الفصل السابع

جامعة الأقصى

كلية العلوم الإدارية والمالية

إدارة المبيعات

الفصل السابع

 

إعداد: أ/ سيف شعبان عاشور

محتويات الفصل السابع

تدريب وتحفيز القوى البيعية

 

q  المقدمة

×   تدريب القوى البيعية.

o     تدريب القوى البيعية: المفهوم والأبعاد.

o     أسس وقواعد التدريب.

o     مستلزمات التدريب.

o     برامج تدريب رجال البيع.

o     أدوات تنفيذ برامج تدريب رجال البيع.

o     قياس فعالية التدريب

×   تحفيز رجال البيع.

o     نظريات التحفيز.

o     تحفيز رجال البيع: المفهوم والأبعاد.

o     نظام تحفيز رجال البيع.

o     أنواع الحوافز.

 

أولاً: تدريب القوى البيعية:

   أ.: مفهوم تدريب رجال البيع:

التدريب:  يمثل عملية متسلسلة ومبرمجة لأحداث التغيير المطلوب في سلوك العاملين(رجال البيع) ويمثل تطبيق للمعرفة ويعطي المتدرب الوعي الجيد للقواعد والإجراءات، وبالتالي فإنه يلعب دوراً كبيراً في توجيه سلوكهم وعلى إجراء التغيير الإيجابي في المعرفة والمهارات ومواقف رجال البيع.  لذلك فإن التدريب:

1.    يمثل عملية مبرمجة تحاول الإدارة من خلالها تحسين مهارات رجال البيع من خلال زيادة المعرفة لكي يصبحوا أكثر استعداداً لتأدية المهام والأنشطة المكلفين بها، وأكثر قدرة على التكييف للظروف المحيطة في  مجال عملهم.

2.    يمثل عملية مستمرة يخضع لها رجال البيع لإكساب المهارات والخبرات والتي لا بد أن تتوفر لرجال البيع القدماء أو الجدد، يهدف تحديث المعلومات وزيادة المهارات للقدماء ويزيد من تعلمهم وإطلاعهم على بيئة العمل ومتغيراتها.  أما بالنسبة للجدد فإنه يزوده بالمعلومات التي تفيدهم في مجال عملهم، إطلاعهم على التقنيات المستخدمة في مجال عملهم والسياسات والإجراءات وقواعد العمل.

 

   ب.: أهمية تدريب رجال البيع:

إن أهمية تدريب رجال البيع تكمن من خلال الدور الذي تلعبه برامج تدريب وتنمية رجال البيع.   إن الدراسات التي قدمن من العديد من الباحثين تسلط الضوء على أهمية التدريب للقوى البيعية من خلال النقاط التالية:

1.    تمكن رجال البيع من المعرفة الوظيفية الدقيقة لأهداف المنظمة التي يعملون فيها وطبيعة أنشطتها.

2.    تساعد رجال البيع من معرفة أهداف إدارة المبيعات وتنظيمها وعلاقة هذه التنظيمات بالإدارة الأخرى، كذلك تعرفهم بالسياسات والأنظمة والإجراءات التي لها علاقة بعمليات المبيعات والطريق الأفضل في تنفيذها، مما يعكس صورة إيجابية بين المنظمة وزبائنها.

3.    زيادة قدرة رجال البيع على الأداء الجيد وتحسين هذا الأداء باستمرار من خلال زيادة المبيعات، من خلال تزويدهم بالمعلومات المختلفة عن الأسواق والمنتجات التي يقومون بتسويقها وهذا ينعكس على الكمية المباعة بأفضل طريقة وأقل جهد.

4.    أحداث تأثير إيجابي في سلوك رجال البيع.

5.    تمكين رجال البيع من عملية الاتصال المباشر بالزبائن بشكل كفؤ، والترويج للمنتجات التي يتعاملون بها.

6.    تقليل الجهد والوقت والكلفة لرجال البيع لإنجاز المهام المكلفون بها.

7.    زيادة ثقة رجال البيع بالدور الذي يلعبون في تحقيق أهداف المنظمة.

8.    تقليل أخطاء العمل التي قد تحدث أثناء تأدية رجال البيع لمهماتهم.

9.    تعريف رجال البيع بطبيعة وخصائص الأسواق التي تعمل بها منظمتهم كمنافسة، الأسعار السائدة، العادات الشرائية وسلوك المستهلكين أو المشترين.

10.                       زيادة استعداد رجال البيع لإنجاح العروض البيعية أو التسويقية.

 

   ت. :  أهداف تدريب رجال البيع:

هناك العديد من الأهداف التي ترغب المنظمات المختلفة من خلال تدريب القوى البيعية لإحداث تطوير جذري وإحداث تنمية حقيقية في اتجاهات ومفاهيم ومهارات العاملين فيها بغرض الرقي بالمعارف والخبرات المهنية وتطوير الأداء الحالي والمستقبلي والعمل على إحاطة كافة العاملين في مجال التسويق بالأخص في المبيعات على اختلاف مستوياتهم الإدارية بأحدث التطورات العلمية والمهنية، وبشكل عام فإن هناك أهداف خاصة تسعى المنظمة وإدارة التسويق والمبيعات إلى تحقيقها من خلال برامج تدريب رجال البيع هي:

1.    زيادة المبيعات:  الكثير من الدراسات المتخصصة في مجال التسويق والمبيعات والتي تناولت قياس أثر تدريب على كفاءة وفعالية القوى البيعية على زيادة المبيعات حيث أن رجال البيع المشاركين في دورات تدريبية قد ارتفعت مبيعاتهم بشكل أكبر من الذين لا يشاركون بمثل هذه الدورات التدريبية الأمر الذي يؤدي على زيادة الأرباح المتحققة عن المبيعات.

2.    تقليل معدل دوران رجال البيع:  وهذا ينعكس على تقليل الحاجة إلى البحث عن رجال البيع جدد الأمر الذي يؤدي إلى انخفاض التكاليف المتعلقة في اختيار وتعيين وتدريب رجال البيع.

3.    رفع مستوى الخبرة والمهارة:  والذي يؤدي لرفع الروح المعنوية لرجال البيع من خلال شعورهم بالتفوق نتيجة لقيامهم بأعمالهم بشكل كفؤ وفعال، الأمر الذي يؤدي إلى تقليل الأخطاء المرتكبة من قبلهم من خلال تأديتهم لأعمالهم البيعية المختلفة.

4.    تقليص الوقت والجهد:  لإنجاز الأنشطة البيعية المختلفة المناطة برجال البيع الأمر الذي ينعكس على الكلف والتسويق والمبيعات.

5.    يسهم التدريب في تعريف القوى البيعية بالتطورات العلمية والتكنولوجية والاقتصادية كذلك التطورات التي تطرأ على أذواق وتفضيلات المستهلكين الأمر الذي يخلق الوعي الثقافي والفكري لرجال البيع الذي يساعد على تنفيذهم لأعمالهم بكل فعالية وكفاءة، وهذا يسهم في تحقيق أهداف المنظمة.

6.    إن تدريب رجال البيع على الأساليب العلمية والعملية المتطورة في فن التعامل مع الأخرين استمرار تعامل العملاء معهم في المستقبل.

7.    يسهم تدريب رجال البيع الجدد في تعريفهم بأهداف المنظمة وتنظيماتها الإدارية وكيفية العمل داخل المنظمة بشكل عام وفي إدارة المبيعات، مما يؤدي إلى انخفاض المشاكل التي يكون سببها عدم معرفة رجال البيع بالأنظمة والتعليمات والإجراءات المعمول بها داخل المنظمة، وهذا حتماً يساهم في تخفيض التكاليف، كذلك في تقليل الحوادث الناتجة من قلة الخبرة والمعرفة بالعمل.

 

   ث. :  مبررات تدريب رجال البيع:

العديد من المبررات التي تدعو منظمات الأعمال لإعتماد التدريب أسلوب ضروري ومهم في تأهيل ورفع كفاءة رجال البيع وانعكاسات ذلك على زيادة المبيعات ومن ثم زيادة الربحية.  ومن هذه المبررات ما يلي:

1.    التزايد في أعداد وأنواع السلع والخدمات التي تتنافس مع بعضها البعض من أجل الحصول على أكبر عدد من المستهلكين وبالتالي على أكبر حصة سوقية ومبيعات.

2.    التطور السريع للمنظمات الصناعية واعتمادها على التكنولوجيا الحديثة أدى إلى قيام هذه المنظمات بتقديم منتجات معقدة الصنع إلى الأسواق المختلفة.

3.    إن التطورات البيئية المختلفة وخاصة في المجال الثقافي والاجتماعي والعلمي، أدى إلى رفع المستوى الثقافي والعلمي للمستهلكين.

4.    التطور الكبير في وسائل الاتصال والنقل، مما جعل العالم عبارة عن سوق كبيرة واحدة مما أدى إلى زيادة حدة المنافسة وشدتها بين مختلف المنظمات المتنافسة داخل هذا السوق الكبير.

5.    تعاظم رغبة رجال البيع في الحصول على مدخولات إضافية نتيجة تطور مستوى أدائهم وارتفاع مبيعاتهم وهنا يلعب تدريب وتنمية القوى البيعية دوراً في تمكين هذه القوى من هذا الهدف.

مما تقدم يمكن أن نستنتج بأن للبرامج التدريبية للقوى البيعية من أهمية لأنها تسهم في تحقيق أهداف كل من:

·        منظمات الأعمال.

·        المستهلكين والزبائن.

·        القوى البيعية.

 

   ج. : فوائد تدريب القوى البيعة:

إن التدريب يجب أن عملية دائمة ومستمرة خلال الخبرة المهنية لرجال البيع، وخاصة في القرن الواجد وعشرون حيث أن هناك الكثير من التغييرات، لذلك فإن رجال البيع يحتاج إلى أن يكيف ويلائم طريقته ما يلائم الظروف المتغيرة، وعليه فإنه يحتاج إلى أن يتدرب بطريقة جديدة لكي يتمكن من التعامل مع مشتريين جدد، إن برامج ذات فائدة كبيرة لرجال البيع، مما يعني أن كلما كانت هناك طرق تدريب جيدة ومعدة بشكل صحيح وعلمي فإن هلا انعكاسات إيجابية للمنظمة ولرجال البيع على حد سواء.

إن إدراك المنظمة للقوى البيعية ودروها الفعال وكذلك قراءتها لاحتمالات التغيير في البيئة المحيطة سوف يؤثر على منهجها تجاه التدريب وإعادة التدريب.

إن أهم فوائد تدريب رجال البيع يمكن إيجازها بما يلي:

1.    تحسين أداء القوى البيعية:  تعتبر هذه الفائدة من أهم الفوائد لعملية التدريب، حيث أن رجل البيع جيد التدريب سوف يعمل بكفاءة عالية وبذلك سوف ترتفع المبيعات ورضا الزبون سوف يزداد بشكل ملحوظ.  إن رجل البيع هو عبارة عن شركة وأن الزبون يفضل أن يتعامل مع الشركة ذات خبرة ومعرفة، لأن ذلك سوف لا يقود إلى أخطاء في الطلبيات ويوفر الموارد والوقت والجهد.

2.    تقليل التكلفة:  إذا عمل رجال البيع بفعالية وكفاءة أكثر فإن التكلفة ستنخفض وإن شكوى الزبائن سوف تقل أيضاً مما يعني ألوقت المبذول لإتمام عملية البيع ستكون أقل مما ينعكس على تكلفة الجهود المبذولة في تحقيق عملية البيع ورضا المستهلك.

3.    التقليل من معدل دوران العمل:  إن الطاقم الوظيفي الواثق والذي يقدر الدعم والتحفيز الذي تقدمه المنظمة إليه فإنه لا يفكر في الانتقال إلى منظمة أخرى، لذلك فإن احتمال الذهاب للحصول على عمل آخر تكون احتمالية قليلة.  بالنتيجة فإن هذا الأمر سوف يقلل من تكلفة تعيين وتدريب عاملين أو طاقم جديد، وعلى المدى الطويل فإنه يقلل من كلفة التدريب.

4.    تحسين التحفيز:  إن التدريب الجيد يساعد رجل البيع البقاء محفزاً، وذلك لثقته بقدراته الشخصية والمهنية نتيجة ما قد تعلمه من خلال برامج التدريب التي ترفع من مهارته وكفاءة أدائه.

5.    تقليل المراجعة والإشراف:  رجل البيع المدرب جيداً يستطيع وبشكل جيد أن يدير أفعاله أو أعماله الخاصة من رجل البيع المدرب تدريباً أقل، مما يعني أن الإدارة ستصرف جهداً أقل في الإشراف وبالتالي فيكون الإشراف فقط للمتابعة وحل بعض المشاكل مع القوى البيعية الأخرى.

 

ثانياً:  أسس وقواعد التدريب:

باعتبار أن التدريب عملية مستمرة ومخططة فلا بد أن تكون هناك العديد من الأسس والقواعد التي يبنى عليها نظام التدريب الجيد.

أ‌.       الأسس العامة لنظام التدريب:  هناك العديد من الأسس والقواعد التي لا بد أن يستند عليها أي نظام تدريبي يراد منه النجاح، فأطلق عليها مسمى نظريات التدريب وتتلخص بما يلي:

1.    فهمم واضح لأهداف التدريب، وكيف يمكن للأفراد أن يستخدمونها في وظائفهم، وما هي الفوائد التي يمكن الحصول عليها جراء هذا التدريب.

2.    وضوح التقديم.

3.    إعادة مخططه:  والتي تعطي المتدرب الوقت لاستيعاب ما مقدم من برامج، ويساعد على توضيح المواد أو النقاط غير المفهومة.

4.    تطوير منظم للمواد، حيث أنها تقدم بشكل أو أسلوب متلاحم ومنظم وليس بطريقة عشوائية.

5.    التدريب يجب أن يستمر بطريقة ملائمة بحيث يسمح لبطيء التعلم في التواصل في البرنامج التدريبي، أما لسريعي التعلم لأن يبقوا مشتركين ومهتمين بالتدريب.

6.    على المتدرب أن يشارك ويتفاعل في عملية التدريب ولا يكون كمستلم خامل للمعلومات فقط.

 

ب‌.  مراحل إعداد التدريب:  هناك العديد من المراحل التي تمثل أساسيات إعداد التدريب وهي:

1.    تحديد حاجات التدريب:  جمع المعلومات عن حاجات التدريب وأي من المهارات أو الكفاءات الجديدة المطلوبة من قبل المنظمات.

2.    تحديد متطلبات التدريب:  تحديد بوضوح المهارات والمعرفة التي ينبغي تعلمها، ما هي المواقف التي تحتاج إلى تطوير.

3.    تحديد أهداف التدريب:  وضع الأهداف على ضوء ما ينبغي تعلمه، وماذا يجب على المتدربين أن يكونوا قادرين على فعله بعد برنامجهم التدريبي.

4.    تطوير برامج التدريب:  تطوير برامج التدريب من أجل تلبية الحاجات والأهداف عن طريق استعمال المزيج الصحيح من تقنيات وأساليب ومعدات ومواقع التدريب.

5.    تحديد القائمون على التدريب:  يجب تحديد فيما إذا كان التدريب سيتم تقديمه من قبل مدربين من داخل المنظمة أو من قبل مستشارين خارجيين.

6.    تحديد  المستلزمات اللازمة للتدريب:  وهي المواقع، والتسهيلات والتقنيات الملائمة من أجل تمكين المتدربين من اكتساب المهارات والمعرفة والمواقف التي يحتاجونها على أساس احتياجات التدريب الخاصة للقوى العاملة.

7.    تنفيذ وتقييم التدريب:  الخطوة ما قبل الأخيرة تنفيذ البرامج الخاصة التي تم إعدادها للتدريب وثم تقييم نتائج التدريب، هل أنها متوافقة مع أهداف التدريب الموضوعة.

 

ثالثاً:  مستلزمات التدريب:

إن نجاح عملية التدريب يعتمد بشكل أساسي على عدة أمور وهي:

أ‌.       المدربين:  إن للمدربين دوراً مهم في نجاح التدريب، حيث أن المدرب ذو الكفاءة العالية يكون قادراً على:

1.    فهم طبيعة الأهداف من التدريب والبرامج التدريبية.

2.    تحديد تسلسل عملية التدريب وتنفيذ البرامج التدريبية.

3.    فهم طبيعة المتدربين وتحديد الفروقات الفردية لكي يتمكن من التوجه الجيد لهم.

4.    التعرف على سلوك المتدربين وردود أفعالهم وأهدافهم من التدريب.

5.    تنفيذ البرامج التدريبية بدقة وكفاءة.

6.    تنمية مهارات المتدربين.

7.    حث المتدربين وتشويقهم للبرامج التدريبية.

8.    إحداث التغيير المطلوب وتنمية مهارات العاملين وزيادة المعرفة.

9.    تعريف المتدربين بأهداف المنظمة وطبيعة المنتجات التي تتعامل بها، طبيعة الطلب في السوق وحاجات الزبائن وكيفية التعامل معهم.

10.                       تقديم النصيحة وتحسين قابليات العاملين وتعليمهم المهارات المطلوبة.

11.                       إشعار المتدربين بأن التدريب يجعلهم مستعدين لأداء المهام المكلفين بها.

ب‌.  البرامج التدريبية:  تختلف البرامج التدريبية باختلاف الأهداف من المتدرب، طبيعة المتدرب، فترة التدريب، المنتجات والخدمات المقدمة، مناطق العمل، موقع العاملين في الهيكل التنظيمي.... وغيرها من العوامل ويمكن أن تكون البرامج على النحو التالي:

1.    برامج تدريب قصيرة تقوم بها إدارة المبيعات لتزويد رجال البيع بالمعلومات الضرورية والتطورات الحاصلة في السوق.

2.    برامج تدريبية طويلة قد تستغرق شهر واحد أو أكثر، تعد من قبل إدارة المنظمة أو المبيعات لرجال البيع:    - القدماء:  بهدف تحديث معلوماتهم وتأهيلهم وزيادة قدرتهم على استخدام التقنيات الحديثة التي تستخدم في تنفيذ وظيفة البيع.   – الجدد:  بهدف تزويدهم بالمعلومات الضرورية وتدريبهم على الأعمال التي سوفي يكلفون بها وتعريفهم بالمنتجات والأسواق التي يتعاملون بها، مناطق البيع، ضوابط العمل، المسؤوليات والصلاحيات.

3.    برامج تدريبية جماعية لرجال البيع القدماء والجدد لمواجهة حالة استثنائية طارئة لا بد من تدريب العاملين بكيفية التعامل معها.

ت‌.  مراكز التدريب:  نظراً لأهمية التدريب والدور الذي يلعبه في تأهيل العاملين فقد قامت العديد من الجهات بإنشاء مراكز تدريبية متخصصة على المستوى المحلي أو الإقليمي والدولي، وتستقبل هذه المراكز متدربين من جهات مختلفة بهدف التزود بالمعلومات والمعرفة لإنجاح العملية التدريبية.

ث‌.  ميزانية التدريب:  تتطلب العملية التدريبية تخصيصات مالية خاصة لتمويل البرامج التدريبية مثل (أجور المدربين، نفقات المتدربين من نقل وإقامة ومصروفات يومية، تهيئة المستلزمات والأجهزة اللازمة لتنفيذ البرامج التدريبية).

ج‌.    تحديد فترة التدريب:  لكل خطة تضعها إدارة المبيعات فترة زمنية محددة للإنجاز، وبما أن البرامج التدريبية تعتبر أحد خطط إدارة المبيعات فإنها تحدد فترة زمنية قد تكون لعدد قليل من الأيام أو قد تكون لشهر أو أكثر.

ح‌.    طبيعة المتدربون وعملهم:  إن لكل فرد عامل يحتاج إلى تدريب وفقاً لما يكلف به من مهام وكذلك استناداً للتطور الحاصل في البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة وبالأخص التطور التكنولوجي  كوسائل الاتصال والأجهزة والمعدات، والوسائل وطرق الإنتاج وغيرها، ويمكن تقسيم المتدربين إلى ما يلي:

1.    رجال البيع القدماء.

2.    رجال البيع الجدد.

3.    مدراء المبيعات.

4.    حسب طبيعة عمل رجل البيع.

5.    حسب المؤهل العلمي لرجل البيع.

 

رابعاً:  برامج تدريب رجال البيع:

إن برامج تدريب رجال البيع يجب أن تعكس أهداف المنظمة وإدارة المبيعات الخاصة بالنهوض بمستوى أداء عالي وكفؤ الذي حتماً ينعكس على زيادة المبيعات والأرباح، إن القاعدة الأساسية لإعداد برامج تدريب رجال البيع تتلخص بما يلي:

1.    إن كفاءة وخبرة وتأهيل رجل البيع ذات أثر على طبيعة البرامج التدريبية ومدة التدريب.

2.    طبيعة المنتجات المتعامل بها من ناحية حداثتها ومدى التطورات التكنولوجية التي تتصف بها.

3.    الأسواق ومدى التطورات التي تشهدها خاصة فيما يتعلق بالزبائن والمنافسة.

4.    التطورات المتسارعة في بيئة الأعمال.

5.    الإمكانيات المتوافرة لإعداد البرامج التدريبية من توفر التخصصات المالية المستلزمات والأجهزة مراكز التدريب.

6.    كلفة برامج تدريب رجال البيع ومدى توافقها مع ميزانية التدريب.

أ‌.      خطوات إعداد برامج تدريب رجال البيع:

هناك العديد من الخطوات الواجب ابتاعها لإعداد برامج تدريب رجال البيع:

1.    تحديد الاحتياجات التدريبية لرجال البيع:  إن عملية تحديد الاحتياجات التدريبية تستهدف تحديد ما تحتاجه إدارة المبيعات من برامج تدريبية وفقاً لحاجتها من الكفاءات والمهارات، المعرفة والقدرات اللازمة لتنفيذ الأنشطة البيعية وتحقيق أهدافها بكفاءة عالية، هناك عدة مؤشرات يتم على ضوئها تحديد الاحتياجات التدريبية وهي:

a.    تحليل تنظيم إدارة المبيعات.

b.    تحليل الوظائف والأنشطة.

c.     التحليل السلوكي لرجال البيع.

d.    تحليل القوى البيعية.

2.    وسائل تحديد الاحتياجات التدريبية:  هناك العديد من الوسائل والطرق التي يمكن من خلالها تحديد الاحتياجات التدريبية:

a.    الملاحظة غير الرسمية.

b.    إجراء مناقشات مستمرة مع رجال البيع.

c.     النقاش مع المشرفين على رجال البيع.

d.    تصميم استمارة استقصاء.

e.    القيام بمسح ميداني.

f.       تقييم أداء العاملين مع رجال البيع.

 

ب‌.  أنواع برامج تدريب القوى البيعية: هناك العيد من برامج التدريب التي يتم القيام بها من قبل منظمات الأعمال وإدارات المبيعات بما يتوافق مع الأهداف البيعية للمنظمة وكذلك بما ينسجم مع التطورات العلمية والتقنية والتغييرات البيئية المؤثرة على الطلب وبالتالي العملية البيعية.  لذلك فإن المنظمة تحاول أن تكيف برامج التدريب وفقاً لطبيعة القوى العاملة من ناحية حداثة أم عدم حداثة عملهم في إدارة المبيعات، وتنقسم هذه البرامج إلى ثلاثة أنواع:

a.    برامج تدريب وتأهيل وتنمية مهارات وخبرات رجال البيع القدامي، وهنا يركز البرنامج التدريبي على تحديث المعلومات والمعرفة من تطوير خبراتهم وجعلهم أكثر معرفة بما يدور حولهم من تطورات مختلفة.

b.    برامج تدريب وتأهيل رجال البيع الجدد، حيث أن هذه البرامج تستهدف تزويدهم بكافة المعلومات والمعرفة عن المنظمة وسياساتها البيعية، طبيعة الأسواق والمستهلكين الذين تتعامل معهم.

c.     برامج تدريب وتطوير وتأهيل المهارات الإدارية لرجال البيع المرشحين لشغل وظائف ومراكز إدارية وقيادية في إدارة المبيعات.

 

خامساً:  أدوات تنفيذ برامج تدريب رجال البيع:

تنفيذ برامج التدريب يعتمد على فترة التدريب وكذلك الطرق المستخدمة في تنفيذ البرامج.

أ‌.       فترة التدريب: إن البرامج التدريبية قد تكون طويلة أو قصيرة لرجال البيع من ناحية الفترة الزمنية لإنجازها بهذا الصدد تم تحديد مجموعة من العوامل المؤثرة على طول فترة التدريب لرجال البيع هي:

العوامل المؤثرة على فترة التدريب

العوامل المؤثرة على طول فترة التدريب	العوامل المؤثرة على قصر فترة التدريب
1.    المنتجات التقنية المعقدة:  رجل البيع يحتاج إلى معرفة جيدة لخواص المنتج، ممثلاً في الصناعات الدفاعية الإلكترونية يكون المنتج معقد جداً، بحيث أن فريق من رجال لبيع التقنيين يحتاجون لأن يشرفوا ويقودوا رجال البيع.	1.    المنتجات البسيطة وغير معقدة:  إذا كان المنتج بسيطاً كبعض السلع السهلة المنال فإن المشتري سيفهم بشكل تلقائي، ورجل البيع سوف يحتاج إلى معرفة الخواص المضافة لهذا المنتج(مثل مادة معينة مستخدمة في صناعته أو مخاطر متعلقة بالمختص أثناء العمل)
2.    الأسواق الصناعية بوجود مشتريين محترفين أو مختصين:  أن الطريقة المتبعة أو المستخدمة عند التعامل مع المحترفين تكون معقدة لأن المحترفين عادة يكونون متطلبين ويتوقعون معرفة أعمق لخواص المنتج.	2.أسواق المستهلك المنزلية:  رجال البيع فقط يستخدمون في هذا المناطق إذا كان المنتج غير معروف أو ذو قيمة عالية، الزبون قليلاً ما يعرف عن المنتج تفاصيل دقيقة وهو بذلك مع موقع لا يسمح له بالسؤال.
3.    منتج عالي القيمة بوجهة نظر الزبون: إن حساب البيع المهم أو الرئيسي يتطلب مهارة عالية لأن الزبون يحتاج إلى إقناع بأهمية وقيمة الشراء	3.منتج ذو قيمة منخفض:  في حساب للبيع الصغير، تعليقات الزبون تكون أقل ولهذا فإن القلق أو التفكير حول أهمية أو قيمة المال المدفوع تكون أقل ولهذا فإن العلاقة بين القيمة والسعر تكون واضحة أكثر مما يجعل عمل رجال البيع أسهل.
4.    كلفة التطويع (التعيين) عالية:  إذا كان للتطويع أو الاستخدام كلفة عالية أو صعب فإن التدريب سوف يساعد ببقاء الطاقم.	4.كلفة التطويع(التعيين) أقل:  إذا كانت كلفة التطويع أو الاستخدام قليلة وسهلة فإن الطاقم غير المؤثر أو غير الكفؤ سوف يطرد أو يستبدل بسهولة.
5.    متطوعين(مستخدمين) عديمي الخبرة:  التدريب الجيد يساعد في جعل أفضل من في الطاقم مستعد وحاضر لكي يصبح في مقدمة المتطوعين خبراء، فمثلاً تعيين  الأفراد بعد تخرجهم من الجامعة يكونوا قليلي الخبرة لذلك فإنهم يحتاجون إلى فترة تدريبية طويلة وذلك لتطوير مهاراتهم.	5.متطوعين خبراء من نفس الصناعة:  بالرغم من أن المتطوعين الخبراء يحتاجون إلى تدريب خاص بسياسة المنظمة ومعرفة الفرق بين المنتجات وكذلك المنافسين فإنهم يحتاجون لفترة تدريبية قصيرة.

 

ب‌.  أساليب تنفيذ البرامج التدريبية لرجال البيع: هناك العديد من الأساليب أو الطرق التي يتم من خلالها تنفيذ برامج تدريب وتأهيل القوى البيعية مثل: طريقة المحاضرات، طريقة المؤتمرات، الحالات الدراسية، ألعاب العمل و الإثراء الوظيفي وغيرها.

ت‌.  تدريب رجال البيع عبر الإنترنت:  التطورات التكنولوجية المتسارعة في كافة المجالات وخاصة فيما يتعلق بتقنيات إدارة التسويق أو المبيعات إيصال برامجها التدريبية، فباستطاعة إدارة التسويق أو المبيعات إيصال برامجها التدريبية والمعلومات اللازمة إلى رجال البيع عبر البريد الإلكتروني حيث تقوم بتزويدهم بالمعلومات والمعرفة التي ترغب هذه الإدارة تعريفهم بها وإرسال الرسائل الاشتراك بالمؤتمرات المرئية واستطاعت إدارة التسويق ومن خلال استخدام نظام التعليم عن البعد من تزويد رجال البيع بالمعلومات والمشاركة في البرامج التدريبية في منازلهم في مواقع عملهم.

 

سادساً:  قياس فعالية التدريب:

إن البرامج التدريبية للقوى البيعية يكلف المنظمة تكاليف عالية ومتعددة تأخذ حيزاً كبيراً من ميزانية المبيعات، الأمر الذي يتطلب المراجعة الشاملة لهذا البرنامج وبشكل دوري من أجل معرفة ما هي النتائج التي تم الوصول إليها، وهل أن النتائج تبرر النفقات والجهود المبذولة في إعداد وتنفيذ هذه البرامج التدريبية، لذلك تقوم المنظمة بعملية أجراء وتقييم وتقويم لهذه البرامج للوقوف على المعوقات والمشاكل التي تواجه هذه البرامج ومحاولة تصحيحها بالشكل الذي يحقق الأهداف من وراء هذه البرامج.

إن منهجيات قياس فعالية وتأثير التدريب والتي حددها النموذج الذي طوره والذي حدد فيه أربعة مستويات لقياس فعالية وتأثير التدريب وهم:

1.    المستوى الأول: ردود الفعل:  وفق هذا المستوى يقاس رد فعل المشاركين في البرنامج الترديبي بهدف تسليط الضوء على مستوى رضا المتدرب ومدى الاستفادة من البرامج التدريبي وعلى نتائج هذه الردود يتم اتخاذ القرارات المستقبلية حول استمرار نفس برنامج التدريب أو إجراء التغييرات المناسبة عليها.

2.    المستوى الثاني:  تعليم المشارك:  تقاس التغييرات على المستوى المعرفة والمهارات والمواقف المتدربين وذلك من خلال استخدام اختبار ما قبل البرنامج وتحديد مستوى المتدرب بعد انتهاء البرنامج التدريب وذلك بإخضاع المتدرب إلى نفس الاختبار ما قبل البرنامج التدريبي.  وفق لهذين الاختبار(قبل وبعد التدريب).

3.    المستوى الثالث: نقل التعلم:  هنا يتم قياس مستوى تطبيق التعلم الذي حصل لدى المتدرب في سياق العمل وهذا المستوى من القياس يعتبر من المهام الصعبة لأنه يتطلب تحديد معايير دقيقة يتم على ضوئها تحديد مستوى تطبيق ما تعلمه.  إن التغيير الحاصل في سلوك المتدرب في سياق العمل قد لا يعود فقط لعملية التدريب وإنما لعوامل أخرى ناتجة في بيئة العمل.  إن إجراء هذا القياس يتم بعد انتهاء التدريب بعدد من الاسابيع لكي يأخذ المتدرب الوقت الكافي لتطبيق ذلك، وقد يكون برنامج التدريب جيد، ولكن المشكلة تعود إلى نظام العمل أو العوامل المؤثرة كقواعد العمل، مناخ العمل، الإجراءات، الصلاحيات.

4.    المستوى الرابع: النتائج:  هذا المستوى من القياس يركز على قياس تأثير البرنامج التدريبي على تحقيق أهداف العمل مثل زيادة كمية المبيعات، انخفاض كمية المبيعات وزيادة عدد الزبائن.

 إن قياس أثر البرنامج التدريبي على المستوى الأول والثاني تلعب دور مهم في تصميم البرامج التدريبية.

 أما القياس على المستوى الثالث والرابع فيساعد الإدارة على قياس المهارات السلوكية للمتدرب.

 

  أنواع نظريات التحفيز

إن التحفيز يعتبر عاملاً مشجعاً وأداة رئيسية مهمة لتشجيع رجال البيع نحو الأداء الأفضل.

إن التحفيز بشكل عام ولرجال البيع على الأخص لا بد أن يخضع للأسس وقواعد لا بد أن تؤخذ بنظر الاعتبار من قبل المدراء عند وضعهم لنظام التحفيز عادل وفعال.  وهذا يعني يجب أن يكون لديهم الخلفية النظرية للتحفيز.

أ‌.    أنواع نظريات التحفيز:  إن من الضروري لأي مدير للمبيعات أن يفهم القواعد الأساسية لنظرية الحوافز لرسم برامج تحفيز فعالة، ويمكن من ذلك تحديد أسباب فعالية أو عدم فعالية برامج أو أنظمة التحفيز.  أن فهم هذه النظريات يساعد في وضع أنظمة تحفيز قادرة على تحريك أو دفع رجال البيع إلى ما ترغب الإدارة تحقيقه، لأن الأفراد يرغبون في تكرار السلوك الذي يكافئون عليه، وأن تكرار السلوك يكون نتيجة للنتائج الملائمة التي يتوصلون إليها مما يعزز ثقتهم بأنفسهم استناداً لمستوى الأداء المنسجم مع الأهداف المراد تحقيقه، وهذا تجسيد لقانون التأثير من خلال الحافز. بهذا الصدد فإن الأفراد يميلون إلى تكرار السلوك الذي يقود إلى نتائج مناسبة ولا يكرر السلوك الذي يقود للنتائج غير مناسبة.         من أبرز هذه النظريات:

1.    نظرية الحافز:  تشير هذه النظرية إلى نوعين من الحوافز هي:

a.    الحافز الجوهري:  هذا الحافز يحث من خلال الجوائز التي يحصل عليها الفرد عن المهمة أو النشاط الذي يقوم به والمرتبطة بالمتعة وحب العمل.  إن النتائج الجيدة تأتي من خلال الجهد الجيد وليس الحظ.  إن رجال البيع الذين يؤدون ما يكلفون به بشكل جيد فإنهم يكونوا تحت الحوافز الجوهرية ويحصلون على المتعة بالعمل ومن خلالها ومن خلال حثهم للعمل فإنهم يبدعون فيحصلا على التحفيز المناسب.

b.    الحافز العرضي:  إن هذا الحافز يأتي من الخارج ويدفع الفرد للعمل بمستوى عالي، ولكن بمرور الوقت فإن هذا الحافز قد يضعف ويصبح شيء روتيني ومعتاد عليه ولا يؤثر على سلوك والأفراد أو أدائهم.  إن هذه الحوافز تتمثل في(الهدايا النقدية، التهديد بالعقاب، التشجيع، المدح).

2.نظرية التنافر الإدراكي: قدمت هذه النظرية من قبل( Leon Festinger )و تشير هذه النظرية إلى أن الأفراد يواجهون ضغوط لا تنتج من عدم توافق ما يدركون وما يدعون وما يرغبون، أو كانوا يرغبون، إن رجال البيع عند إنجازهم أعمالهم يتعرضون لضغوط البيئة التنظيمية والبيئة الخارجية  ويتمنوا أن يكونوا قد أنجزوا ما كلفوا به بشكل جيد ومتميز، وعندما يلاقون التحفيز المناسب لا تواجههم أي مشاكل نفسية أو سلوكية، ولكن عندما يدركون بأن تقييم ما قاموا به من عمل على عكس ما كانوا يعتقدون وأقل مما كانوا يتوقعون، فإن ذلك سوف يؤثر على سلوكهم المستقبلي، وقد يستمرون بنفس النشاط والكفاءة ولكن هناك صراع داخلي سوف يعطي نتائج سلبية على الأداء.

3.    نظرية تدرج الحاجات:  قدمت هذه من قبل( Maslow )والتي قسم الحاجات إلى خمسة أنواع، وإن الأفراد في جميع مجالات الحياة ضمن الأسرة في المنطقة وفي العمل  يحاولون إتباع هذه الحاجات وتحقيق الرضا المطلوب.  لقد طورت هذه النظرية من قبل (Clayton Alderfor ) نظرية (ERG )والذي وضع: - الحاجات الفسيولوجية والأمان في صنف الوجود  Txistence  - حاجات احترام الذات والحب ووضعها في  Relatedness – حاجات احترام الذات وتحقيق الذات  Growth . إن تحقيق الإشباع لأي حاجة من هذه الحاجات يمثل عامل تحفيز للفرد يدفعه إلى الانتقال إلى إشباع حاجة أخرى وإلى تكرار السلوك السابق.  إن رجال البيع لديهم نفس الحاجات التي يمتلكها البشر ويسعون إلى إشباعها من خلال كسب المال، التعليم، التعلم، اكتساب الخبرة، الانتماء إلى المجموعة، يحضون الاحترام والتقدير والتشجيع والمكافآت والترقيات وغيرها من الحوافز التي تشجعهم على الاستمرار بالعمل وتحسين الأداء.  إن نظرية كل من( Maslow و Clagton )تركزان على أهمية الحافز الجوهري في قيادة وتوجيه السلوك البشري.

4.    نظرية حافز الانجاز:  تستند هذه النظرية على فرضية تشير إلى أن نتائج حافز الأداء تمثل طريق واسع لتكوين الشخصية الموجهة نحو الأداء من خلال العلاقة ما بين النجاح في العمل وعملية التحفيز وتلعب الدوافع الاجتماعية من دور في التأثير على الانجاز الجيد للعمل الذي يحفز عليه.

5.    النظرية الإداركية:  تستند على فكرة أن الأفراد يبحثون عن تعريف واضح للنهايات وأن النهايات المرضية والواضحة تمثل جائزة أو مكافئة للفرد، وتشير إلى الجهد المبذول والوقت المبذول والهدف المحدد الذي سوف يحدد مستوى النجاح وطبيعة النهايات المرضية أم لا، واستناداً لذلك يحدد مستوى التحفيز الذي يجب اعتماده وأن البحوث التي قدمت من المختصين بموضوع الحاجات والحوافز لــ Donglas أظهرت بأن الأفراد الذين يخفقون في تحقيق أهدافهم يكون بسبب عامل التحفيز، وإذا لم يميز الفرد عامل التحفيز بشكل واضح ويتعرف على أسبابه ومغزاه فإنه سوف لا يقيم هذا الحافز ولا يولد لديهم الاندفاع المطلوب لإنجاز الأعمال.

   نموذج تحفيز رجال البيع:

×     الاعتبارات الواجب مراعاتها عند وضع نظام للتحفيز لرجال البيع:

1.    تحديد قدرات وكفاءة رجال البيع والفروقات الموجودة لديهم وكذلك الأدوار التي يقومون بها.

2.    تحديد مدى ثقة رجال البيع بقدراتهم ومهاراتهم.

3.    تحديد الأهداف البيعية بشكل واضح ومفهوم لرجال البيع.

4.    ترتيب اجتماعات منظمة مع رجال البيع لوضع الأولويات التي تساعدهم على إنجاز أعمالهم وتحسين أوضاعهم الوظيفية والمناسبة.

5.    يجب اكتشاف الأخطاء التي ترافق عمل رجال البيع ومساعدتهم على حلها لأن هذا الأمر يساعدهم على تجاوز الأخطاء ولا يفقدهم الثقة بأنفسهم.

6.    معرفة طبيعة الحوافز التي يرغبون الحصول عليها مادية أم معنوية لأن تقديم نفس الحافز أو حافز واحد لجميع العاملين يجعل من العاملين المميزين لا يشعروا بالتميز والتقدير لجهودهم التي تقدموها.

7.    إن العاملون مختلفين بما يرغبون الحصول عليهم فإنهم من يرغب بالحصول على مكانته المادي، راتب جيد، شكر وتقدير، مدح لذلك فإن عند وضع نظام التحفيز لا بد أن يتضمن  الجوانب المختلفة لأنواع الحوافز الموجودة.

8.    وضع ضوابط عادلة تتناسب مع طبيعة العمل المنجز ومستوى الإنجاز للمسؤوليات التي يكلفون فيها، وثم يتم تحديد نوع الحافز المقدم سواء كان مادياً أو معنوياً.

9.    تحفيز العاملين (رجال البيع) للمشاركة في العمل الجماعي وتشجيعهم على التطوير وتغيير طرق بالتحاور والتحفيز.

10.                       أداء الإدارة الجيدة ومهارات القيادة تساعد على حث رجال البيع وتحفيزهم على العمل لأنهم يعتبرون قدوة جيدة للآخرين.

×    أسس برنامج التحفيز:

1.    تحديد الاختلافات الفردية ما بين رجال البيع.

2.    التعرف بشكل واضح على سلوك رجال البيع.

3.    تحديد رجال البيع اللذين يستحقون التحفيز.

4.    تحديد المحفز الذي يناسب أداء رجال البيع.

5.    السماح لرجال البيع المشاركة في إعداد برامج التحفيز والأخذ بمقترحاتهم حول طبيعة التحفيز المناسبة.

6.    ربط نظام التحفيز بمستوى الأداء والإنجاز.

×    مراحل التحفيز:

1.    توصيف الوظيفة وتكليف من يقوم بها استناداً إلى المهارات والخبرات التي يمتلكها.

2.    تحديد الأهداف البيعية بشكل واضح لرجال البيع لكي يتمكنوا من تنفيذها.

3.    تحديد ظروف العمل وتوفير بيئة تنظيمية آمنة وسليمة.

4.    تحديد طبيعة المهارات والخبرات المطلوبة.

5.    تقدير تكاليف التحفيز من رواتب ومكافأة وجوائز.

6.    اختيار مدراء مبيعات يمتلكون المهارات المطلوبة.

7.    تحديد العوامل التي تؤثر بشكل سلبي على تحفيز العاملين وتقليل ثقتهم بمهاراتهم وأدائهم والعمل على معالجتها.

8.    تحديد المستلزمات اللازمة لتطوير رجال البيع.

9.    تحسين بيئة العمل ووضع البدائل المناسبة.

10.                       تحديد سبل مساعدة رجال البيع على تجاوزها.

11.                       دراسة ميول ومواقف رجال البيع وطموحاتهم لتحديد نظام حوافز فعال.

 

   أنواع الحوافز:

يشير كل من David, Rager حول طبيعة الحافز وهل المال يمثل المحفز الأساسي والعملي لدفع العاملين لإنجاز عملهم بشكل كفؤ أم أنه يعتبر أحد العوامل التي تساهم في زيادة أداء العاملين وإذا كان المال لا يعتبر حافز كافي، إذاً ما هي الحوافز الأخرى التي تدفع العاملين للعمل وإنجاز الأهداف.

بنفس الاتجاه يشير كل من Marjolein and Tim أنه ومن خلال البحث الاستطلاعي الذي قاموا به إلى أن هناك عوامل مالية وغير مالية تعتبر محفزات مهمة تدفع العاملين إلى إنجاز أعمالهم بكفاءة عالية لذلك فإن الحوافز تتحدد:

1.    الحوافز الغير مادية مثل(تعاون، الانسجام، إشعارهم بالأمان والاحترام، تقسيم العمل بشكل عادل)

2.    الحوافز المادية مثل(راتب، عمولة، عمولة مع مكافئة، العلاوات، الراتب+عمولة).

 

×   الحوافز المادية (التعويض):

بطبيعة الأفراد خلقوا لديهم حب التملك وهذا يدفعهم إلى العمل والسعي لكسب  المالي والعيش بشكل جيد.  إن الإدارة تدرك أهمية العامل المالي في حياة الأفراد وفي أدائهم وارتباطهم بالعمل.  إن الحافز المالي أو(التعويض) يمكن أن يكون وفق الأنواع التالية .

 

أنواع الحوافز (التعويض) لرجال البيع

 

1.    الراتب أو الراتب (المقطوع):  تعتبر من الطرق البسيطة والسهلة وشائعة الاستخدام في منظمات الأعمال وفقاً لهذه الطريقة فإن المنظمة تقوم بدفع مبلغ معين لرجال البيع مقابل الأنشطة والمهام التي يقوم فيها أثناء فترة زمنية قد تكون شهر أو نصف شهر وأي مدة زمنية يتفق عليها الطرفان بغض النظر على الجهود التي يقوم بها رجال البيع ما يحقق من مستوى من المبيعات في نهاية الفترة سواء بالوصول إلى ما هو محدد من المبيعات أم لا.

أهم مزايا هذه الطريقة:

·        تسمح للمنظمة بمعرفة مقدار المبالغ التي يتعين دفعها لرجال البيع، وليس هناك أية مكافئات أخرى تدفع الأمر الذي ينعكس على التكاليف حيث تكون هذه التكاليف المتعلقة بباب الرواتب ثابتة ومعلومة.

·        تضمن لرجال البيع دخلاً ثابتاً حتى في الظروف الاقتصادية المتقلبة، وحتى في حالة انخفاض المبيعات مما يخلق نوع من الاستقرار وعدم القلق.

·        تعتبر من الطرق السهلة بالتطبيق ومناسبة جداً في مكافأة رجال البيع الجدد الذين لا تمكنهم خبراتهم من تحقيق دخل مناسب في حالة تطبيق طريقة أخرى.

·        تسهم في تمكني المنظمة من توزيع رجال البيع على المناطق الجغرافية أو تغيير أماكنهم.

أهم عيوبها:

·        صعوبة تحديد الراتب بالشكل الذي يتناسب مع طبيعة الواجبات والمسؤوليات على رجال البيع وبما يتماشى مع كفاءتهم ومستوى المعيشة.

·        لا يمكن تمييز الكفاءات من بين رجال البيع ومن غيرهم.

·        لا تقدم هذه الطريقة حوافز مادية أخرى تدفعهم لزيادة المبيعات.

 

2.    الراتب مع عمولة:  الكثير من الشركات تتبنى نظام الراتب والعمولة لأنها تجد بأن هذه الطريقة تساهم بشكل فعال في تحفيز رجال البيع على الاستمرار بالعمل من خلال تحقيق أهدافهم والمنافع المالية التي يسعون إلى تحقيقها وفي نفس الوقت تعتبر عامل جذب لرجال البيع الأكفاء.  إن إدارة المبيعات تجد طريقة الراتب قد تصبح طريقة غير محفزة لرجال البيع بمرور الوقت وكذلك نجد بأن رجال البيع يسعون إلى تحقيق دخل أكبر ويبذلون الجهود المضاعفة من أجل ذلك مما يساهم في زيادة مبيعات الشركة.  وأن مبلغ العملة يجب أن يكون مناسب للجهود التي يبذلها رجال البيع.

3.    العمولة:  تعتمد الكثير من الشركات طريقة العمولة مثل شركات التأمين، مندوبي مبيعات الأدوية، رجال بيع متجولين، وغيرهم، وتحدد العمولة استناداً إلى كمية الطلب على السلع والخدمات، طبيعة المنطقة الجغرافية، تأثير عوامل البيئة الخارجية.   وبشكل عام العمولة تتمثل بنسبة تحدد مسبقاً ما بين الشركة ومندوب المبيعات من قيمة المبيعات، وأن هذه العمولة تختلف من وقت لآخر باختلاف السلع المباعة، الخدمات المباعة، العوامل الاقتصادية، كفاءة رجل البيع وغيرها من العوامل.  أن طريقة العمولة تعتبر من الطرق التي تحفز الكثير من رجال البيع إلى العمل بها وعلى الأخص الذين يمتلكون القدرة على الإقناع وإقفال عملية البيع والذين يتعاملون بسلع تلاقي رواج في السوق وعليها طلب مستمر ولكن هذه الطريقة لا تخلوا من العيوب لأن رجال البيع يتولد لديهم قلق باستمرار من عدم ثبات الدخل الذي يحصلون عليه:

·        يخشون التقلبات الاقتصادية والتي تؤثر بشكل مباشر على كمية المبيعات وبالمحصلة على المردودات المالية التي يحصلون عليها.

·        الدخل الذي يحصل عليه رجل البيع غير ثابت مما يدفعه إلى إيجاد عمل آخر.

·        إن هذه الطريقة قد تجذب رجال بيع لا يمتلكون المهارة الكافية ويسعون فقط لكسب المالي مما يعطي انعكاسات سلبية على سمعة الشركة في المستقبل.

·        إن سعي رجال البيع الجاد إلى تحسين أوضاعهم المالية واستخدام الأخلاقيات المناسبة سوف يدعم موقف الشركة ويحسن أوضاعها وهذا يعتبر ميزة مهمة بالنسبة الشركة.

ويشير  Charles بأن تقريباً ثلثي الشركات الأمريكية تعتمد هذه الطريقة لأنها تجد بأنها تساهم بشكل كبيرة في استمرار رجال البيع بالعمل في الشركة،  الشركة تتمكن من تحديد معيار الأداء وتستطيع الشركة أن تدفع مبيعاتها المستقبلية.

4.    عمولة مع مكافأة:  تقوم إدارة المبيعات بمنح مكافأة مجزية لرجال البيع إضافة إلى العمولة المتفق عليها وذلك عندما يحققون نسبة مرتفعة من المبيعات بهدف تشجيعهم على الاستمرار بالعمل وتحسين الأداء وقد تكون هذه المكافأة لرجل بيع واحد أو لمجموعة من المبيعات وذلك نتيجة للجهود المتميزة، ويشير Charles إلى أن المكافأة يجب أن تكون مجزية وتناسب الجهد الإضافي الذي قام به رجل البيع.  إن المكافأة يجب أ، تسترد بما يتناسب والجهد المبذول لتحفيز رجال البيع على الاستمرار بالعمل وعدم الاكتفاء بمرة واحدة.

5.    العلاوات:   تمنح بشكل عام سنوياً للعاملين ومن ضمنهم رجال البيع وتستند العلاوة على معايير قابلة للقياس، عمل جديد، عمل معاد، الدورة الوظيفية، الراتب.....الخ. إن وجود نظام للعلاوات مجزي يدفع رجال البيع إلى التفكير بالاستقرار بالعمل على الأمد الطويل. 

إن العلاوة بشكل عام تمثل الراتب الأساسي مما يدفع رجال البيع إلى الاستمرار في العمل الذي راتبه الأساسي مرتفع.

ويشير Ajay and Mengze إلى أن الشركات تسعى إلى رسم نظام تعويض لرجال البيع، رواتب، مكافأة، عمولة، بما يحقق لها أهدافها المرسومة والأرباح التي تسعى إلى تحقيقها وفي نفس الوقت يجب أن تكون هذه الأهداف منسجمة مع أهداف رجال  البيع.