الفصل الثالث عشر

جامعة الأقصى

كلية العلوم الإدارية والمالية

 

نظرية المنظمة

الفصل الثالث عشر

 

إعداد: أ/ سيف شعبان عاشور

 

 

 

 

الفصل الثالث عشر

المنظمة والتغيير

 

المبحث الأول

طبيعة وأنواع التغيير

 

أولاً:  طبيعة المنظمة:

المنظمة وبمختلف أنواعها وطبقاً لنظرية النظم، هي نظام مفتوح ومتفاعل مع البيئة الخارجية يتأثر بها ويؤثر فيها.  ولذلك فالمنظمة ليست في حالة ثبات أو سكون، وإنما تتغير باستمرار لكي تحقق بهذا التغيير هذه الاستمرار والبقاء وهدف التكييف والتأقلم أي الملائمة بينها وبين المتغيرات البيئية المؤثرة فيها.

ويحصل التغيير نتيجة لعدد كبير من المؤثرات أو العوامل منها الخارجية ومنها الداخلية،  كما أن التغيير قد يحصل تلقائياً أو بصورة مخططة.

 

ثانياً:  أنواع وأنماط التغيير:

1.    أنواع التغيير:   يمكن التمييز بين نوعين أساسين من التغيير هما:

a.    التغيير التلقائي (أو غير المخطط):  ويمثل التغيير الذي يحصل تلقائياً بفعل العوامل الطبيعية أو البايولوجية، وبدون تدخل الإنسان.

b.    التغيير المخطط:  ويمثل التغيير الذي يحصل بصورة مخططة طبقاً لمتطلبات تحقيق الأهداف العامة أو الخاصة في المنظمة ذاتها، وبفعل إرادي من الإنسان، وبدرجات متفاوتة من تدخله. وقد عرف سكبنز Skibbines التغيير المخطط بأنه " الأسلوب الإرادي الذي يتم بموجبه تحويل المنظمة من حالتها الراهنة إلى صورة آخري من صور تطورها المتوقعة".  كما أشار بنس Bennis  إلى مفهوم التغيير في المنظمة بأنه " الاستجابة للتغيير نتيجة لوضع إستراتيجية تثقفيه هادفة لتغيير المعتقدات والقيم والاتجاهات والهيكل التنظيمي.  وجعلها أكثر ملائمة للتطور التكنولوجي الحديث وتحديات السوق".  يتضح من خلال ذلك أن التغيير المخطط أو مفهوم التخطيط لأحداث فعل التغيير في المنظمة.

2.    أنماط التغيير:

a.    التغيير القسري.

b.    التغيير التكنولوجي.

c.     التغيير المتفاعل.

d.    التغيير الاجتماعي أو تغيير التنشئة.

e.    التغيير الاقتدائي.

f.       التغيير الطبيعي.

ويتضح من خلال استعراض أنماط التغيير التي أشار إليها بنس ملاحظة أنها تغطي النوعين الشاملين للتغيير وهما: التلقائي والمخطط أعلاه.  إلا أن طرح الأنماط بهذه الصورة يعكس تصوراً أكثر تفصيلاً من إجمالها بالحالتين.

 

المبحث الثاني

أسس(أو مبادئ) التغيير

 

إذا كانت حالة التغيير في المنظمة مسألة أساسية تكون مجالات مهمة في دراستها، فإنه لا بد من طرح الأسس (أو المبادئ) التي تحكم التغيير ولو بشكل موجز، وعلى الوجه الآتي:

أولاً: 

يتطلب أي تغيير في نظام فرعي (Sub-System) من المنظمة(النظام)، أو جزء معين منه إجراء تغيير معين في المنظمة ككل بنفس  الوقت أو لاحقاً، تبعاً لدرجة وقوة التغيير واتساع أثاره.

ثانياً:

 ينبغي أن يتم التغيير في المجالات التي تكون أكثر عرضة من غيرها للضغط البيئي(أو الخارجي)، مع العمل المتواصل على إجراء التعديلات التدريجية الأخرى في أجزاء المنظمة التي هي أكثر استقراراً من غيرها.

ثالثاً:

  عند دراسة إمكانية إجراء التغيير في المواضع المطلوبة، فإنه ينبغي أن تتم دراسة تحليلية لواقع الضغط، ودرجته، وقوة النتائج المتحققة من عملية التغيير، وذلك قبل الشروع بإجرائها، مع اتخاذ الإجراءات الكفيلة بتجنب المواضع التي ستؤدي إلى ظهور ردود فعل غير إيجابية أو عنيفة، إزاء التغيير المطلوب إجراءه.

رابعاً:

  عند إجراء التغيير في مستوى معين من الهيكل التنظيمي للمنظمة فإنه من الضروري إجراء التغيير في المستويات العليا والدنيا الأخرى منه، وإلا فإن حالة من عدم التوازن ستسود المنظمة، وستكون لها مردودات سلبية تنعكس على استمرارها في الوجود.

 

 

 

خامساً:

 إذا كان التغيير المستهدف شاملاً لجميع المفاصل في هيكل المنظمة فإنه ينبغي أن يرافقه في الوقت ذاته اتجاه مناسب للتغيير كذلك في السياسات والبرامج والإجراءات الشاملة للمنظمة ككل.  ومن شأن هذا الاتجاه أن يضمن التناسق بين واقع التغيير المنظمي وسعى المنظمة لتنفيذ سياساتها وتحقيق أهدافها.

سادساً:

 عند قيام المنظمة بانتهاج سياسة التغيير المخطط، فإنه ينبغي عليها، لكي تحقق النجاح في هذا الاتجاه، أن تأخذ بنظر الاعتبار وعند البدء بعملية التغيير كلً من التنظيمين الرسمي وغير الرسمي في الوقت ذاته.

سابعاً:

 ترتبط فاعلية وكفاءة التغيير، مباشرة بدرجة إسهام الأفراد العاملين في المنظمة وذلك من خلال اكتشاف الحقائق وجمع المعلومات وبيان اتجاهات التغيير المطلوبة، انسجاماً مع الأهداف العامة والتفصيلية للمنظمة، وذلك لأن عدم إسهام هؤلاء الأفراد في التغيير يعرقل إمكانية استمرار المنظمة وقدرتها على العمل.

 

 

 

المبحث الثالث

المصادر الرئيسة للتغيير

 

أولاً تبويب كاست ورونزويك:

تبويب أنواع القوى الدافعة نحو التغيير هي:

1.    البيئة:  تعد البيئة الخارجية للمنظمات المختلفة أهم مصادر التغيير فهي تتضمن العوامل الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والثقافية وغيرها. فأي تغيير يحصل في هذه العوامل (المتغيرات) من شأنه أن ينعكس في متطلبات التغيير في المنظمة.

2.    مستوى التكنولوجيا:  على الرغم من أن التكنولوجيا هي جزء من البيئة فإنها تستحق اهتماماً خاصاً لن المنظمة تتأثر لدرجة ملحوظة بمستوى التكنولوجيا فالأساليب الحديثة، ا, المتطورة لمناولة المواد مثلاً، والمكننة بعامة، وبلوغ درجة الأتمتة، وهي ذات أثر كبير في فاعلية وكفاءة المنظمة وتدفعها باستمرار نحو التعقيد.

3.    الأهداف والقيم:  يحصل التغيير كذلك من خلال التعديلات في أهداف المنظمة، أو من خلال التغيير الحاصل في القيم السائدة التي تؤدي بالمنظمة على تعديل أهدافها بغية تحقيق الانسجام الشامل بين الأهداف والقيم.  وحتى لو بقيت الأهداف ثابتة فإن التغيير في القيم إلى تغيرات في سلوك المنظمة لكي تتلائم وتنسجم معها.

4.    الهيكل:  يقود التغيير الحاصل في هيكل المنظمة سواء أكان على مستوى الأنظمة الفرعية أو النظام الكلي، إلى التغيير في المنظمة، بعامة في الوقت ذاته.

5.    الدوافع الاجتماعية والنفسية:  تلعب الدوافع الاجتماعية والنفسية دوراً مهماً في تنفيذ التغيير أو مقاومته، هذا إلى جانب ضرورة التغيير في سلوك الأفراد وجماعات العمل لكي تنسجم مع متطلبات التغير الاجتماعي.

6.    الدوافع الإدارية :  تتميز الدوافع الإدارية في أثارها من حيث تحقيق التوازن المتحرك للمنظمة والأفراد العاملين فيها بفعل التغيير الحاصل.

 

ثانياً:  تبويب لوثانز:

لقد صنف العناصر الرئيسة التي تدفع المنظمة نحو التغيير كما يأتي:

1.    العوامل الخارجية: وتتضمن العوامل المتعلقة بالمتغيرات البيئية، أو الخارجية ومن بين ذلك:

a.    ازدياد أو اشتداد المنافسة بين المنظمات(المنشأت) الاقتصادية في الأسواق.

b.    التغيير في البيئة الاجتماعية.

c.     التغيير الحاصل بفعل التطور التكنولوجي.

2.    العوامل الداخلية: وتتمثل بالمتغيرات المرتبطة بطبيعة المنظمة، وهيكلها التنظيمي، والأساليب والسياسات والإجراءات اللازمة لتحقيق الأهداف، أو لمعالجة المشكلات المتصلة بالعمل والأفراد العاملين فيها بشكل عام وتتضمن ما يأتي:

a.    ضرورة تغيير الأساليب الإدارية المتبعة.

b.    إدراك الحاجة إلى إيجاد التنسيق بين مناخ المنظمة واحتياجات الأفراد العاملين فيها.

c.     الحاجة إلى تحسين التعاون والتنسيق في العلاقات بين جماعات العمل في المنظمة.

d.    إدراك الحاجة لتغيير الهيكل التنظيمي واللوائح والأنظمة المتبعة في المنظمة.

 

المبحث الرابع

نماذج التغيير

 

تتعرض المنظمة المعاصرة باستمرار للتعقيدات السريعة التي تتطلب منها الاستجابة والتكييف للتغيير.  والمنظمة الفاعلة لا بد أن تأخذ بنظر الاعتبار أثرها هي على البيئة أيضاً، بحيث لا تصبح مستجيبة للتغيرات فقط.  وفي هذا الصدد، شرع الباحثون المتخصصون بصياغة نماذج عديدة للمنظمة في إطارها التغيير المخطط.  غير أن هناك مشكلات تتعلق بكيفية اعتماد نموذج واحد للتغيير.

 

 

وتمثل نماذج التغيير الخطوط العريضة التي تحتوى على المتغيرات أو العوامل ذات الصلة بالتغيير. ومن بين أهم النماذج ما يأتي:

أولاً:  نموذج بيتر(Peter):

تتضمن العناصر الأساسية للتغيير وهي كما يأتي:

1.    المهمات: تشمل مهمات المنظمة تلك المتغيرات المتعلقة بتصميم، أو أدوات التصميم، المهمات أو تحديد الواجبات والوظائف أو تكوين فرق العمل.

2.    التكنولوجيا:  وتضم المتغيرات المتعلقة بالتكنولوجيا الآلة (أي بالمعدات والمكائن) وتكنولوجيا العمل(أي نظم وأساليب الإنتاج وطرق العمل).

3.    الهيكل:  ويتضمن التغيير في نظام الصلاحيات والمسؤوليات، ونظم تدفق العمل والإجراءات ودرجة المركزية أو اللامركزية وغيرها.

4.    القوى العاملة:  وهي عوامل التغيير في الأفراد العاملين في المنظمة، مثل عدد القوى العاملة وأساليب التدريب والتأهيل وتنمية القادة الإداريين.

وليست عناصر التغيير الأساسية المشار إليها(المهمات، التكنولوجيا، الهيكل ، القوى العاملة) منعزلة عن بعضها، وإنما تمثل أجزاء متكاملة ومترابطة مع بعضها.  وتتسم درجة الاستجابة للتغيير بنسبة التأثير في كل منها.

 

ثانياً:  نموذج هلريكال وسلوكوم:

1.    معرفة مصادر التغيير.

2.    تقدير الحاجة للتغيير.

3.    تشخيص مشكلات المنظمة.

4.    التغلب على مقاومة التغيير.

5.    تخطيط الجهود اللازمة للتغيير.

6.    وضع استراتيجيات التغيير.

7.    تنفيذ الخطة خلال مدة معينة.

8.    متابعة الخطة ومعرفة نواحي الضعف والقوة فيها.

 

ثالثاً:  نموذج لورنس ولورش:

يعتمد هذا النموذج على إنجاز أربع مراحل أساسية للتغيير هي:

1.    مرحلة التشخيص:  وتتناول دراسة ومعرفة الاختلافات بين النتائج الحالية(أو المتحققة) والنتائج المطلوب تحقيقها.

2.    مرحلة التخطيط:  ويتم في ضوئها وضع وتحديد الإستراتيجيات المناسبة للتغير.

3.    مرحلة التنفيذ:  وتشمل القيام بترجمة تلك الاستراتيجيات إلى سلوك فعل خلال مدة محددة.

4.    مرحلة التقييم:  حيث تقارن النتائج المتحققة مع الأهداف الموضوعة لغرض تشخيص الانحرافات الحاصلة وأسبابها.

 

رابعاً:   نموذج كاست ورونزويك:

يرى كاست ورونزويك أن نموذج التغيير المخطط يعتمد على القابلية الإدارية في تحديد فاعلية المنظمة وكفاءتها حسب أسلوب الإحساس بالمشكلات الناجمة عن الانحراف بين الأهداف المرغوبة والمتحققة فعلاً.  ويتضمن النموذج ما يأتي:

1.    الإحساس بالمشكلات وإدراك ضرورة الحاجة للتغيير.

2.    تحديد الفجوة بين المرغوب والمتحقق فعلاً من الأهداف.

3.    تقييم البدائل المتاحة للتغيير.

4.    تنفيذ التغيير.

5.    متابعة وتقييم النتائج.

 

خامساً:  نموذج كرينر:

أشار الباحث كرينر إلى أن سياسة التغيير الناجح تمر بست مراحل يتأثر بعضها بالبعض سيما خلال ظهور ردود الأفعال المعاكسة عند نقل السلطة في الهيكل من مرحلة لمرحلة أخرى، وهي:

1.    مرحلة الضغط على الإدارة العليا بغية الشروع بعملية التغيير.

2.    مرحلة التدخل من الأعلى لغرض إعادة التكييف والتوازن لمواجهة المشكلات الداخلية.

3.    مرحلة تحديد مجالات المشكلات والتعرف عليها بشكل دقيق.

4.    مرحلة ابتكار حلول جديدة والالتزام باتجاه جديد في العمل.

5.     مرحلة تجريب الحلول الجديدة وبحث النتائج.

6.    مرحلة تعزيز النتائج الإيجابية وقبول الإجراءات الجديدة.

 

سادساً:   مجموعة أخرى من نماذج التغيير:

 تعرض العديد من الباحثين والمتخصصين إلى نماذج أخرى للتغير عن فكرة ونموذج التغيير المخطط، تبعاً للاتجاه الفكري الذي يعمل في إطاره كل منهم.  وتتركز هذه النماذج على المجالات الرئيسة الآتية للتغيير وهي:

1.    نماذج التغيير كعملية: تتضمن حلقات عملية التغيير ثلاثة أسباب أساسية هي

a.    إذابة الثلج: وتشمل إضعاف القيم والاتجاهات وأنماط السلوك القديمة لأنها لم تعد فاعلة أو مناسبة للمواقف الجديدة.  ومثل هذا التبديل ضروري قبل أن يصبح الأفراد على استعداد لتقبل التغيير.

b.    التغيير: تنفيذ تغييرات محددة من خلال تطوير القيم والاتجاهات الجديدة، وأنماط السلوك.

c.     التجميد مجدداً:  أي تحقيق الاستقرار النسبي في المنظمة بعد أن  استوعبت التغيير لغرض تحقيق حالة التوازن الجديدة.

2.    نماذج التغيير كمراحل:  يمكن تلخيص مراحل التغيير في هذه النماذج على الوجه الآتي:

a.    مرحلة تشخيص المشكلات واتجاهات التغيير، على وفق طبيعة المعلومات والبيانات المرتبطة بأداء المنظمة المراد إجراء التغيير فيها.

b.    مرحلة التخطيط للتغير، وبخاصة ضرورة دراسة الإمكانية المتاحة للتغيير، والسبل المتعلقة بوضع استراتيجية هادفة للتغيير.

c.     مرحلة التنفيذ الفعلي وذلك عن طريق اعتماد الوسائل القادرة على تكييف المقاومة للتغيير باتجاه نجاح العملية في المنظمة.

d.    مرحلة التقييم النهائي للنتائج المتحققة بفعل التغيير، والتأكد من فاعلية التغيير، أي ما إذا كان قد تم حسب الخطة الموضوعة، وفي ضوء دراسة الانحرافات الحاصلة بشأن ذلك.

e.    تصيح الانحرافات الحاصلة أثناء عملية تنفيذ التغيير وتأمين إمكانية النجاح الهادف، أو إجراء التعديلات اللازمة في خطة التنفيذ حسب الإمكانات المتاحة من المواد البشرية والمالية والمعلومات في المنظمة.

 

المبحث الخامس

مقاومة التغيير

 

أولاً:  طبيعة المقاومة للتغير:

تواجه المنظمة عند قيامها بالتغيير المخطط العديد من المشكلات الناجمة عن عدم استعداد الأفراد العاملين فيها لقبول التغيير وقد يتحول هذا الشعور إلى مواقف عدائية وعنيفة قد تصل أحياناً إلى فشل المنظمة في تحقيق أهدافها وقد عرف زاندر مفهوم  " مقاومة التغيير"  بأنه يمثل " ردود الفعل السلبية للأفراد تجاه التغييرات التي قد تحصل، أو التي قد حصلت بالفعل في المنظمة لاعتقادهم بتأثيرها السلبي عليه".  وغالباً ما يقاوم العديد من الأفراد عملية التغيير إلى درجة كبيرة لاعتقادهم بأنه يحمل معنى التهديد والتحدي لما يؤمنون به.

 

ثانياً:  أسباب المقاومة:

لا تحصل المقاومة للتغيير عفوياً وإنما هناك أسباب معينة تؤدي إلى ظهورها من أهمها:

1.    إن الفرد غالباً ما يقوم بمعاجلة مشكلاته الشخصية بطريقة معينة ومتكررة، أصبحت بمثابة (العادة)، وفي ضوء ذلك فإنه لا يستطيع بسهولة أن يتنازل عن أو يستبدل الصيغ الحياتية المألوفة لديه بصيغ أخرى أو جديدة غير مجربة بعد.

2.    يميل الفرد غالباً إلى تذكر الماضي وما ينطوي عليه من صور بنوع من الحنين لأنه يعكس بطبيعته واقع الأمن والاستقرار الذي عاشه ولذلك فهو يميل إلى مقاومة التغيير نظراً لما ينطوي عليه المستقبل من ابهام وغموض ومتغيرات ليست للفرد أية تصورات واضحة عنها، أو عما تنطوي عليها من افاق إيجابية أو معوقات تتعلق بتوفير الأمان والطمأنينة له ولعائلته.

3.    غالباً ما يعتقد الأفراد بأن التغيير ينطوي على مستجدات فكرية أو بدنية أكبر من السابق.  وهذا ما سيحملهم عناء أو جهداً جديداً كان من الممكن التخلص منه بالإبقاء على الحالة القائمة بدون قبول التغيير المطلوب.

4.    تلعب الروح المعنوية أثراً كبيراً في مقاومته التغيير.  حيث أن انخفاضها لدى الأفراد يساعد في اتخاذ المواقف الفردية غير المتعاونة مع مبدأ التغيير وما ينطوي عليه من صور جديدة.

5.    يؤدي عدم اشراك الأفراد العاملين في عملية التغيير إلى نوع من المقاومة للتغيير الذي تستهدفه المنظمة.  وبالعكس فإن مشاركتهم تقلل من احتمال المقاومة.

6.    يلعب المستوى الثقافي ودرجة الوعي الفكري للأفراد العاملين في المنظمة دوراً مهماً في قبولهم للتغيير أو مقاومته حيث أن جماعات العمل ودرجة وعيها ومستوياتها الثقافية ذات أثر كبير في هذا المضمار، ومن شأن اعتقاد الأفراد بأهمية التغيير في تطوير المنظمة وتحقيق المكاسب الخاصة لهم أن يقلل من مقاومتهم به.

7.    إن سوء أو حسن فهم أهداف التغيير أو التطوير من شأنه أن يسهم في تعميق أو تقليص حدة المقاومة لدى الأفراد سيما إذا ادرك الأفراد أو الجماعات أهمية التغيير  ووسائله وأهدافه وأثاره المترتبة عليهم.

8.    هناك مجموعة من الآثار المترتبة من التغيير على مصالح الشخصية وبخاصة إذا كانت تتعلق بمصالح الأفراد سواء في مراكزهم الإدارية  أو في سلطاتهم (صلاحياتهم) أو رواتبهم.