الفصل السابع

جامعة الأقصى

كلية العلوم الإدارية والمالية

 

نظرية المنظمة

الفصل السابع

 

إعداد: أ/ سيف شعبان عاشور

 

 

 

 

 

الفصل السابع

التحفيز (الدافعية)

 

المبحث الأول

الدوافع والحوافز

 

أولاً:  مفهوم الدوافع وأنواعها:

أ‌.       مفهوم الدوافع:  إن الاهتمام بالدوافع لا يقتصر على دراسة ما يقدم مقابلها من الحوافز أو المكافآت القادرة على إثارة نوازع الرغبة الذاتية للفرد في مجالات العمل، بل امتدت هذه التطلعات  لمعرفة كوامن الرضا عن العمل، وسبل تعزيز رغبة الفرد في تحقيق الأداء، وتعظيم جوانب تلك الرغبة فيه، بل وحتى الانتماء إلى المنظمة أصلاً.  وقد تعددت النظريات التي عالجت الدوافع، كما تعددت المداخل الفكرية لدراستها، ومنها مدرسة العلاقات الإنسانية، نظرية التعلم، المداخل المعرفية أو الإدراكية في علم النفس، نظرية صياغة الهدف، نظرية الإدارة بالأهداف والنتائج.

ب‌.   أنواع الدوافع:

1.    الدوافع الأولية: على الرغم من عدم وجود اتفاق شامل بين علماء النفس على تقسيم موحد للدوافع، إلا أنهم لم يختلفوا من حيث وجود دوافع غير مكتسبة تفرزها طبيعة التفاعلات النفسية والتي سميت بــ "الدوافع الفيزيولوجية أو البيولوجية، أو الفطرية أو الأولية وغالباً ما تكون هذه الدوافع في مركز الصدارة من حيث أهميتها، كما وردت في نظرية ماسلو للحاجات وكذلك لدى العديد من نظريات الدوافع الأخرى.

2.    الدوافع العامة: تعد هذه الدوافع بمثابة الوسيط بين كل من الدوافع الأولية والثانوية ، وقد تجاهلت نظريات الدوافع في الماضي أهميتها، غير أنها أصبحت الآن، في ظل المفاهيم الحديثة الدوافع، من بين المتغيرات الأساسية التي تقترن بالسلوك المنظمي، وأكثرها أثراً في السلوك الإنساني، وبمواقف محدودة، من بعض الدوافع الأولية والثانوية.  وهي تشمل دوافع عديدة، مثل دوافع الجدارة، وحب الاستطلاع.

3.    الدوافع الثانوية:  هي من الدوافع المؤثرة في دراسة سلوك الإنسان في المجتمع الحديث، لأن الدوافع الأولية لا تحرك سلوك الأفراد لوحدها في المجتمعات المختلفة، وإنما تلعب الدوافع الثانوية كذلك دوراً كبيراً في هذا الخصوص.  فالأفراد يتباينون في قيامهم بالسلوك حسب الدوافع الإنسانية من خلال ملاحظة سلوك الفرد، وذلك لعدة أسباب:

a.    يختلف التعبير عن الدوافع الإنسانية من حضارة إلى أخرى، ومن فرد لآخر في ذات الحضارة.

b.    قد تعبر الدوافع المتشابهة عن أداء سلوك مختلف للأفراد.

c.     يمكن للدوافع أن تتخذ أشكالاً مضللة لتحديد السلوك الإنساني.

d.    يمكن أن يعبر السلوك الواحد عن مجموعة من الدوافع المختلفة.

ولذلك يمكن القول بأن الدوافع غالباً ما تنطوي على العديد من الجوانب التي تتسم بالتعقيد الكبير في دراسة أبعادها وتحديد الجوانب المتعلقة بها إذ لا يمكن إيجاد العلاقة البسيطة والمباشرة التي يمكن التنبؤ بها، بشكل دقيق بين الدوافع والسلوك.

 

ثانياً:  طبيعة التحفيز والعلاقة بين الدوافع والحوافز:

العنصر الأساسي في السلوك الإنساني هو ممارسة نشاط ما.  بدنياً كان ذلك أم فكرياً.  وهذا يعني إمكانية النظر للسلوك الإنساني على أنه سلسلة من الأنشطة، مما يثير التساؤلات عن أي من أنواع النشاط يقوم بها الإنسان، وفي أي وقت، ولماذا؟

ولذلك يظهر بأن الدوافع ذات اتجاهين مترابطين هما:  قوة الدوافع وهدف تحقيقها، حيث أن الدوافع توجه الفرد نحو إشباع حاجاته وتحقيق أهدافه.  فالفرد الذي يسعى للحصول على المال، بحكم الحاجة مثلاً، (دافع) فإنه يقوم باختيار العمل الإضافي (هدف).  وهكذا تعد الدوافع بمثابة الرغبة أو قوة الحماس الذي ينعكس على شكل كثافة الجهد المبذول نحو العمل أو الأداء.  وقد حدد سوترمستر الدوافع بثلاثة جوانب أساسية هي:

أ‌.       ظروف العمل الطبيعية:  وتتضمن جميع المتغيرات المحيطة بالعمل، من مستلزمات ضرورية مثل التجهيزات المكتبية، ومكان العمل، والإضاءة، والتكييف، والنظافة.  التي ينبغي توافرها بالشكل الذي يسهم في تحقيق كفاءة أداء الأفراد.

ب‌.  حاجات الأفراد:  وهي تمثل مختلف القوى الدافعة للفرد حيث أنها تؤثر في سلوكهم وإدراكهم بما يحيط بهم، أي أنها تلعب دوراً كبيراً في توجيه سلوك الفرد نحو إشباع الحاجات وتحقيق الأهداف المطلوبة.  وتشمل حاجات الفرد المادية، حسب واحد من قواعد التبويب كالمسكن، والطعام، والهواء، والراحة والحاجات الاجتماعية.

ت‌.  ظروف العمل الاجتماعية:  يؤدي توفير الظروف الاجتماعية المناسبة إلى تحقيق درجة عالية من اندماج الفرد مع الجماعة التي يعمل معها.  وتشمل على جميع المتغيرات المتعلقة بالجماعات الصغيرة، وأنماط الإشراف، والقيادة، ودرجة الانسجام والتفاهم الذي يسود أجواء العمل المختلفة في المنظمة.

 

المبحث الثاني

نظريات التحفيز وعلاقتها بالدوافع

 

أولاً:  النظريات التقليدية (الكلاسيكية):

تعد هذه النظريات أقدم المحاولات التي تناولت الدوافع والحوافز حيث أنها تمثل الأبعاد الفكرية التي أرسى قواعدها النظرية فريدريك تايلر وتقوم هذه النظرية على افتراض أن الدوافع الأساسية للفرد هي دوافع اقتصادية (مادية أو مالية) أساساً.  ويعد الأجر (المال) العائد الوحيد( أو الأهم) الذي يستهدف الفرد الحصول عليه.  ذلك لأن الإنسان كائن اقتصادي ويسلك في حقول عمله السلوك العقلاني الرشيد الذي يحقق له أكبر العوائد الممكنة جراء قيامه بعمل ما.

 

 

ثانياً:  نظرية ماسلو وتعديلاتها اللاحقة:

أ‌.       نظرية ماسلو: حيث قام ماسلو بتحديد خمس مجموعات من الحاجات المتعاقبة في السلم هي:  الحاجات الفيزيولوجية وحاجات الأمان، وحاجات الانتماء، وحاجات التقدير، وحاجات تحقيق الذات.    ولم يستهدف ماسلو من خلال دراسته للحاجات وتحديدها بالصورة الهرمية تطبيقها على دوافع العمل في حينه، غير أن علماء الإدارة مثل ماكروكر وليكرت قاموا بتطبيقها على دوافع العمل بعد حوالي عشرين عاماً من ظهورها، وقد تعرضت نظرية ماسلو لعدد من الانتقادات من قبل العديد من الباحثين.

ب‌.  نظرية هول ونوكيم والتعديلات الأخرى في نظرية ماسلو:  وفي دراسة أخرى قام بها كل من هول ونو كين لمدة خمس سنوات، وجد أنه كلما تقدم المدراء في العمل في المنظمة، كلما قلت الحاجات الفيزيولوجية وحاجات الأمان، وتطورت الحاجات الأخرى (الانتماء، التقدير، تحقيق الذات، التي تتصدر الأهمية وبمكانة بارزة.

ت‌.  نظرية ماكللند في الحاجات ودروها في التحفيز:  حدد ماكلند ثلاثة أنواع من الحاجات الأساسية هي:  الحاجة للقوة، والحاجة للإنتماء، والحاجة للإنجاز وأجري العديد من البحوث لدراسة أثارها في التحفيز، وكما يأتي:

a.    الحاجة للقوة:  فالأفراد الذين يحتاجون إلى التمتع بالقوة يهتمون كثيراً بممارستها تجاه الآخرين، مما يعني أنها يفتشون عن مواقع القيادة.  وهم يتسمون بقوة الشخصية واللباقة، والإصرار والقدرة على فرض الرأي، كما يودون الظهور في المناسبات العامة.

b.    الحاجة للانتماء:  الأفراد الذي يحتاجون للانتماء لدرجة عالية يشعرون بالسعادة عندما يحبهم ويودهم الآخرون، ويسعون لتفادي الأبعاد أو الرفض من الجماعات التي ينتمون إليها.  ولذلك فإنهم مهتمون باستمرار بوجود علاقات اجتماعية متينة مع الآخرين، ويرغبون في مساعدة الآخرين والتخفيف من حدة مشكلاتهم والتفاعل معهم، وفهمهم عن كثب وقرب.

c.     الحاجات للإنجاز:  الأفراد الذين يحتاجون لتحقيق الإنجاز يسعون دائماً لبلوغ  النجاح ولتفادي حالات الفشل.  كما أنهم يحددون لأنفسهم أهدافاً معتدلة (بين الصعوبة والسهولة) وينظرون إلى تحمل المخاطرة بواقعية. وهم يفضلون تحمل المسؤولية في إنجاز المهمات والحصول على المعلومات عن الإنجاز المتحقق(التغذية العكسية)، وتنعكس على تصرفاتهم الحركية وعدم الاستقرار والرغبة في العمل لساعات طويلة.

وعلى الرغم من العديد من الدراسات والأبحاث التي تصدت إلى نظرية ماسلو للحاجات، إلا أنها لا زالت تحتل مكانة مهمة في فهم السلوك الإنساني، حيث يتوجه الفرد نحو إشباع الحاجات الأكثر أهمية بالنسبة، تليها الحاجات التي تنمو بعدها، وصولاً إلى تحقيق الاستقرار النفسي.

 

 

 

 

ثالثاً:  نظرية العاملين (أو العنصرين الاثنين):

قام فريد هرزبرج وزميلاه موسنر، وسنايدرمان، وخلال الخمسينات  بدراسة ميدانية عن الرضا كمحرك لسلوك الأفارد واندفاعهم للعمل.  وقد سميت هذه النظرية بــــــ" نظرية العاملين"، لقد تناولت دارستهم العديد من الأفراد وفي مستويات مختلفة ووحدات متباينة، بغية التعرف على المتغيرات التي تحقق الرضا وقد تمخضت الدراسة في بنائها الفكري عن وجود عاملين اثنين يحددان مصدر الرضا لدى الفرد هما:

أ‌.       العوامل الوقائية:  وهي العوامل التي ترتبط ببيئة الوظيفة والتي تحول دون تحقق عدم الرضا لدى الأفراد فهي تحجب مشاعل عدم الرضا لكنها لا تحقق الرضا بذاتها. وتتمثل هذه العوامل بظروف العمل، والرواتب والأجور، وسياسات المنظمة والعلاقة بالمشرفين والرؤساء والزمان الوظيفي والمكانة الاجتماعية.

ب‌.  العوامل الدافعة:  وهي العوامل التي يشعر الفرد، من خلال اشباعها بدرجة كم الرضا لأنها تسهم في زيادة اندفاعه نحو العمل.  وهي تتمثل بعوامل التقدم والترقية والمسؤولية والتقدير والشعور بالإنجاز والاحترام، أي أنها تعبر عن محتوى وطبيعة الوظيفة نفسها ومن شأن هذه العوامل أن تسهم في تحقيق الرضا لدى الأفراد.

 

المبحث الثالث

أساليب التحفيز

 

أولاً: المقارنة بين الحوافز الإيجابية والسلبية:

إن أنواع الثواب والعقاب ما تزال تؤلف مجموعة من الحوافز ذات الأثر القوي في المرؤوسين. وتبقى الحوافز المالية من أساليب التحفيز المهمة.  إن أهميتها كحافز إيجابي تضعف إذا منحت بغض النظر عن مستوى الأداء المتحقق في المنظمة مثال ذلك منح العلاوات السنوية للعاملين بشكل آلي، وبدون التمييز بين الأداء الجيد وغير الجيد.  ومما لا شك فيه أن الحوافز الإيجابية أقوى أثراً في الفرد من حيث تحقيق مستوى الأداء المطلوب، قياساً بالحوافز السلبية، لأن الإنسان يستجيب لها بدافع أقوى.

تبقى هناك مجموعة من الحوافز السلبية( مثل الخوف من فقدان الوظيفة، أو من فقدان الدخل الاعتيادي، أو من الحرمان من المكافآت الإضافية.  وتأتي أسبقية الحوافز الإيجابية على السلبية (في إثارة الاندفاع نحو الأداء الأفضل) من أن الحوافز الأخيرة غالباً ما تؤدي إلى ردود فعل دفاعية أو انتقامية من العاملين.

لذلك لا بد من المدير في المنظمة أن يحسن الموازنة بين الحوافز الإيجابية والسلبية وبين أنواع الحوافز داخل كل من المجموعتين.

 

 

 

 

ثانياً:  تحديد أنواع الحوافز من قبل باتون:

أهم أنواع الحوافز التي يمكن أن يستخدمها المدير في تحفيز المرؤوسين نحو الأداء الأفضل:

أ‌.       عنصر التحدي في الوظيفة أو العمل:  تنعكس قابلية المدير هنا في تعظيم التحديد بما يحدده من غرض ونطاق المسؤوليات الوظيفية، والصلاحيات، وما يتوقعه من الفرد شاغل الوظيفة، وجعل الفرد يؤمن بقيمة عمله اليومي في المنظمة.

ب‌.  المركز(المكانة الموقع)الوظيفي:  لقد تزايدت أهمية المركز الذي يشغله الفرد في المنظمة في الآونة الأخيرة لدرجة كبيرة.  وتشمل الأهمية جوانب متنوعة من المركز منها عنوان الوظيفة في المنظمة مثل حجم المكتب أو الغرفة ووجود السكرتير والسيارة الخاصة.

ت‌.  السعي لتحقيق المستوى القيادي في المنظمة:  على الرغم من أن القيادة والسلطة في المنظمة يتفاعلان فإن هناك اتجاهاً واضحاً لدى العاملين في المنظمة في الوصول إلى المستوى الأعلى من القيادة، بالقياس مع الانداد فيها.

ث‌.  المنافسة:  أي إتاحة الفرصة للمرؤوسين للمنافسة، في مجالات متنوعة، لأن الفرد الطموح يسعى لتحقيق المكاسب منها.

ج‌.    الخوف:  وهو خوف الموظف من الخطأ، ومن فقدان الوظيفة أو تخفيض العلاوات والمكافآت.

ح‌.    المال:  على الرغم من وضع هذا الحافز في نهاية المجموعة، فإنه ليس أقلها أثراً كلما أن المكافأة المالية غالباً ما تعكس جوانباً من أهمية مركز الفرد. مما يعني تفاعل هذا الحافز مع غيره في تشكيل صورة أكثر اكتمالاً من الحوافز التي يقدمها المدير للمرؤوسين.

 

ثالثاً:  الحوافز المالية:

تأخذ الحوافز المالية أشكالاً متنوعة، منها:  الرواتب والأجور، والحوافز المالية على أساس القطعة وغيرها من أساليب تحقيق الزيادة في الإنتاج والإنتاجية، مثل المكافأة الإضافية خيارات شراء أسهم الشركة بأسعار منخفضة، تسديد المنظمة لأقساط التأمين على حياة العاملين، وغيرها. 

 حتى تكون المكافآت المالية ذات أثر تحفيزي أقوى فإن على المدير أن يدرس الجوانب الآتية عند تقديمها للمرؤوسين:

أ‌.       يحتل الحافز المالي موقعاً أكثر أهمية لدى العاملين الشباب الذين يسعون لتكوين عائلة أو قد بدأو في ذلك قياساً بالعاملين الآخرين الأقدم.

ب‌.  الحافز المالي مهم في جذب العناصر الكفوءة للمنظمة، ولذلك تتنافس المنظمات في حدود الممكن، في منح الحوافز المجزية بهذا الخصوص، حسب القطاعات والأنشطة والمناطق الجغرافية.

ت‌.  تقل أهمية الحافز المالي عندما تسعى المنظمة لدفع رواتب أو أجور مكافأة حسب سنى الخدمة, أو حسب المواقع الوظيفية المتناظرة بغض النظر عن مستويات الأداء.

ث‌.  حتى لو كانت متطلبات العدالة أو الإنصاف تعني دفع نفس مستويات الرواتب والأجور لشاغلي الوظائف المتساوية أو ممن خدموا لنفس المدة.

ج‌.    تزداد أهمية الحافز المالي إذا كانت الحوافز الإضافية المدفوعة للعاملين من قبل المدير تؤلف نسبة مهمة مما يتسلمونه حالياً، والعكس صحيح.

 

رابعاً:  التدعيم(التقوية) الايجابي:

تشير الدراسات والبحوث التي أجريت في مجال زيادة فاعلية وكفاءة التدريب، وخاصة تلك التي أجراها سكنر إلى دور التدعيم الإيجابي أو كما يسمى أيضاً (تحرير السلوك) في عملية التحفيز.

مفهوم التدعيم الإيجابي:  كيفية تحفيز الأفراد من خلال التصميم المناسب لبيئة العمل، وامتداح الأداء، والابتعاد عن العقاب المترتب على الأداء الضعيف نظراً لنتائجه السلبية.

 

 

خامساً:  المشاركة:

أثبتت البحوث الإدارية الكثيرة أن المشاركة هي من بين أهم أساليب تحفيز العاملين وذلك يعود لأسباب عديدة منها:  اندفاع الفرد نحو القرارات التي شارك فيها بشكل أو بأخر، والاستفادة من المعلومات والخبرات الميدانية الغنية التي يتمتع بها العاملون والاعتراف بمكانة العاملين وبدورهم في المنظمة، وبتقوية دوافع الانتماء للمنظمة والاعتزاز.

 

سادساً:  أغناء( إثراء) الوظيفة وتوسيعها:

يعد " غناء الوظيفة" من الأساليب الحديثة في التحفيز، وهو مدخل ينسجم مع معطيات نظرية هرزبرج التي أكدت على عوامل محتوى الوظيفة، وخاصة التحدي، والانجاز والاعتراف بالأهمية  والمسؤوليات باعتبارها حوافزاً أساسية.

ويختلف "اغناء الوظيفة" عن " توسيع الوظيفة" الذي سبق الاتجاه الأول تاريخياً.  فتوسيع الوظيفة يعني جعلها أكثر تنوعاً وذلك بإزالة السأم الذي ينشأ عن تكرار أداء العمليات أو الأعمال نفسها يومياً،  أما أغناء الوظيفة فهو محاولة شمول محتوى الوظيفة لمستويات أعلى من عناصر التحدي، والأهمية والانجاز. 

ويمكن تحقيق الأغناء بوسائل عديدة منها:

أ‌.       إعطاء حرية أوسع للعاملين في اتخاذ القرارات بشأن أساليب العمل، وتعاقبها وقبول ورفض المواد، وما شاكل.

ب‌.  تشجيع مشاركة العاملين والتفاعل بينهم.

ت‌.  جعل العاملين يشعرون بالمسؤولية تجاه أعمالهم.

ث‌.  إحساس العاملين بمدى إسهام أعمالهم في تحقيق أهداف المنظمة وأوجه نشاطها المختلفة.

ج‌.    إعطاء المعلومات للعاملين باستمرار عن نتائج أعمالهم( تغذية عكسية).

ح‌.    إقحام العاملين في تحليل وتغيير الجوانب المكانية لأعمالهم.

 

وتشير النتائج العملية لتطبيق أسلوب اغناء الوظيفة إلى تحقيق مستويات أعلى من الأداء والإنتاجية في الكثيرة من المنظمات التي انتهجت هذا المدخل.  غير أن هناك، بالمقابل بعض القيود على قابلية الإدارة في هذا الخصوص، منها:

أ‌.       ما تفرضه التكنولوجيا من أنماط معينة من أداء العمليات.

ب‌.  كلفة تنفيذ هذا الأسلوب.

ت‌.  صعوبة اغناء الوظائف في المستويات الدنيا في الهيكل التنظيمي.

ث‌.  مدى تقبل بعض العالمين للأسلوب الجديد.

ج‌.    تحتوي وظائف المدراء بالفعل على بعض عناصر الاغناء مما يحد من القابلية على زيادتها أو توسيعها.