الفصل الثامن

جامعة الأقصى

كلية العلوم الإدارية والمالية

 

نظرية المنظمة

الفصل الثامن

 

إعداد: أ/ سيف شعبان عاشور

 

الفصل الثامن

الصراع  في المنظمة

 

المبحث الأول

مفهوم الصراع وأهميته

حظى الصراع باهتمام واسع النطاق تجلى بتناوله من قبل العديد من الباحثين ومن مختلف الاتجاهات الفكرية.  وقد عكست المدارس الإدارية، بوجه عام، تبايناً كبيراً بشأن الصراع، ودوره في سلوك الأفراد والمنظمات.

مفهوم الصراع:  هو حالة عدم توازن تتعرض لها المنظمة نتيجة لتعارض المصالح والأهداف بين الأفراد والجماعات والمنظمات.  وقد تم تحديد خمسة أنواع مختلفة من مستويات الصراع، يمكن أن تتعرض لها المنظمات تتمثل بما يأتي:

أ‌.       الصراع داخل الفرد.

ب‌.  الصراع بين الأفراد.

ت‌.  الصراع بين الأفراد والجماعات.

ث‌.  الصراع بين الجماعات داخل المنظمة الواحدة.

ج‌.    الصراع بين المنظمات.

 

المبحث الثاني

أسباب الصراع

 

ولكي يتم تفسير ظاهرة الصراع فإنه لا بد من معرفة الأسباب التي تؤدي أو تسهم في حصولها، وقد أشار كاتز وكان إلى نوعين من الأسباب:  عقلانية وغير عقلانية، فالأسباب العقلانية للصراع تنشأ عن الاختلاف الحاصل في الأهداف أما الأسباب غير العقلانية للصراع فتنشأ عن العدائية في السلوك وتحريف المعلومات.  أن الأسباب التي تؤدي للصراع تكمن في التغيرات التي تحصل في الصلاحيات أو المراكز والأدوار، وكذلك في الأهداف، كما قد يكون نتيجة للتداخل الحاصل في العمل.

×    الأسباب المؤدية للصراع يمكن إيجازها بما يأتي:

أولاً:  درجة الاستقلال الوظيفي:

إن شيوع ظاهرة اعتمادية بين الأقسام المختلفة وحاجة كل منها للأخر في الأداء الفني أو الخدمي، غالباً ما يؤدي إلى زيادة احتمال حدوث الصراع، بحيث إن اعتماد كل قسم على قيم آخر في المنظمة يعد مصدر للصراع. وبالعكس كلما زادت درجة استقلال الأقسام عن بعضها فإن احتمال حدوث ظاهرة الصراع يغدو محدوداً أو معدوماً أحياناً.

ثانياً:  الاختلاف أو التباين في الأهداف:

يعد الاختلاف أو التباين بين الأهداف أو القيم أحد المصادر الرئيسة  للصراع.  فكلما ازدادت حدة المنافسة بين العاملين في الأقسام ذات الأهداف المختلفة، كلما تعرضت المنظمة إلى بروز ظاهرة الصراع بدرجات احتمالية عالية.

 

ثالثاً:  التداخل في الصلاحيات والمسؤوليات في الهيكل التنظيمي:

يحدث الصراع أيضاً حيثما تتداخل الصلاحيات والمسؤوليات المحددة للأفراد في المستويات الإدارية المختلفة.  ويحصل مثل هذا الصراع إما بصورة أفقية أو عمودية، أو بهما معاً في الهيكل التنظيمي، وينشأ الصراع الأفقي بين الأقسام في نفس المستوى، حيثما يكون هناك اختلاف بين الأهداف والمفاهيم المرتبطة بالتقسيمات أو بالوحدات التنظيمية بصورة أفقية.

 

رابعاً:  الخلافات بين الأقسام التنفيذية والاستشارية:

يمكن أن ينشأ الصراع في المنظمة بين الأقسام التنفيذية والاستشارية، حيث أن كلاً منهما يعتمد في أدائه على الأخر.  وقد حدد ليترر عدداً من البواعث وراء هذا النوع من الصراع سيما وأن الجدال وعدم الانسجام هما من الظواهر الملازمة لهذين القسمين.  ومن الأسباب الداعية للصراع أو وجود الاستشاريين غالباً ما يدعو إلى تقليل نفوذ التنفيذيين كما أن الاستشاريين يمتلكون من القوة المعنوية في ممارسة أنشطتهم الاستشارية ما يفوق العناصر التنفيذية.

 

 

المبحث الثالث

مراحل الصراع

 

×    إن الصراع يمر بخمس مراحل وهي على النحو الآتي:

1.    مرحلة الصراع الضمني:  تتضمن هذه المرحلة الشروط أو الظروف الموضوعية لحدوث الصراع، والتي غالباً ما تتعلق بالتباين في الأهداف أو الاعتمادية بين الأقسام وغير ذلك من الأسباب التي تسهم في خلق صور الصراع بشكل ضمني وغير معلن.

2.    مرحلة الصراع المدرك أو الملاحظ:  وفي هذه المرحلة يتم أدارك أو ملاحظة الصراع بين الأفراد أو الجماعات، وتلعب المعلومات المناسبة خلال قنوات الاتصالات دوراً مهماً في تغذية صور ومدركات هذا الصراع.

3.    مرحلة الشعور بالصراع:  تمثل هذه المرحلة تداخلاً واضحاً مع المرحلة السابقة، وغالباً ما يصعب الفصل بينهما.  وتتولد فيها أشكال من القلق الفردي أو الجماعي المشجعة على الصراع والإثارة الإدراكية، وغالباً ما يتبلور الصراع بشكل أوضح وأكثر تعبيراً عن طبيعته ومسبباته وما سوف يؤدي إليه.   وفي ضوء ذلك يحاول المتصارعون التخفيف من الآثار الناجمة عنه، وبخاصة الخوف والقلق.

4.    مرحلة الصراع العلني:  يمارس الفرد أو الجماعة في هذه المرحلة أسلوباً علنياً في الصراع أي أن الصراع يتبلور من خلال السلوك العلني الذي يمارسه الفرد تجاه أقرانه، وبسبل مختلفة، مثل العداوات والمشاحنات العلنية.  وقد يأخذ الصراع صوراً من اللامبالاة، أو الطاعة العمياء للأوامر أو القواعد السائدة كأسلوب عدائي يعبر عن العصيان.

5.    مرحلة ما بعد الصراع العلني:  تمثل هذه المرحلة أعلى صور الصراع العلني بين الأفراد أو الجماعات أو المنظمات.  ويحصل هنا أحد أمرين أولهما أن الموقف الذي أدى إلى نشوء الصراع يعد أساساً ولا يمكن حله أو معالجته وهذا غالباً ما يؤدي إلى تفكيك المنظمة والإضرار بها وبأهدافها وربما إلى زوالها.

 

 

المبحث الرابع

أنواع الصراع

 

×    الأنواع الرئيسية للصراع وهي كما يلي:

1.    الصراع الفردي:  يمثل هذا النوع من الصراع ظاهرة صراع الفرد مع ذاته عند قيامه باتخاذ القرارات ويمكن أن ينشأ هذا الصراع لأسباب أساسية ثلاثة هي:

a.    عدم تقبل القرار:  تنشأ حالة عدم تقبل الفرد للقرار الذي يتخذه هو نتيجة لعدم توافر البديل الذي يحقق النتائج المطلوبة بكفاءة عالية.  وقد يتوافر البديل الأفضل، أحياناً إلا ا،ه لا يأتي بكل أو معظم النتائج المفضلة المتوقعة من قبل الفرد.

b.    عدم إمكانية المقارنة(أو حالة المخاطرة):  تنشأ هذه الحالة من الصراع نتيجة لعدم إمكانية الفرد من تشخيص القرار الأفضل اللازم لمعالجة المشكلة أو الظاهرة موضوع القرار، حيث أن الفرد يعرف التوزيع الاحتمالي للنتائج المتوقعة من القرار(وهذه هي حالة المخاطرة)، إلا أنه يتعذر عليه معرفة البديل الأفضل اللازم لتحقيق النتائج المفضلة.

c.     عدم التأكيد:  يتعذر في هذه الحالة على الفرد معرفة التوزيع الاحتمالي للنتائج المتوقعة بسبب المشكلات الناجمة عن تداخل أو تشابك البدائل من حيث نتائجها القادرة على تحقيق أهدافه.

 

ومن هنا يتضح بأن الصراع الفردي ينشأ بصورة عامة من خلال الصعوبات التي يواجهها الفرد عندما يقوم باتخاذ القرار لمواجهة المشكلات أو الظواهر المختلفة، على الرغم من قدرته أحياناً على معرفة البدائل المحتملة، والتوزيع الاحتمالي لنتائجها المتوقعة. وتكمن الصعوبة هنا في عدم تقبله للقرار، أو صعوبة قيامه بالمقارنة بين مختلف البدائل، أو تعذر اتخاذ القرار نتيجة لعدم التأكد عن النتائج المتوقعة بدرجة عالية من الاحتمال.  ولا بد أن تؤدي الحالات إلى ظهور أو بروز، حالة الصراع المدرك أو الملاحظ الذي يسهم في ظهور حالة الصراع العلني، بعد تفاقم أو تعارض النتائج المتوقعة.

 

2.   الصراع في المنظمة:

تحصل ظاهرة الصراع في المنظمة بين جماعات العمل أو داخل الجماعات ذاتها نتيجة اختلاف الأفراد في المنظمة أو نتيجة عدم إمكانية اختيار البديل المعروف أو المقبول بين الأفراد في ظل أهداف الفرد ومدركاته العامة.

ومن أهم أنواع هذه الحالة من الصراع فهي ما يأتي:

أ‌.       صراع الأفراد في المنظمة:  تم إيضاح الصراع الفردي، الذي يمثل صراع الفرد مع نفسه.  أما صراع الأفراد في المنظمة فالمقصود به صراع الفرد مع الأفراد الآخرين داخل المنظمة.  ويعود السبب الأساسي وراء هذا النوع من الصراع إلى اختلاف الشخصيات الفردية، التي هي حصيلة التباين في الخلفية الفكرية والثقافية والاجتماعية والاقتصادية بين مختلف الأفراد ويمكن أن تبلور هذه الحالة من الاختلاف او التباين بنوعين من العوامل:

a.    العوامل الوراثية:  وتتمثل بجميع العوامل الوراثية الموروثة بالولادة وتشمل سمات الفرد الشخصية مثل الطول، الشكل  والتي ليست للبيئة الخارجية أثر في تكوينها.

b.    العوامل المكتسبة:  تتمثل بالعوامل التي يحصل عليها الفرد نتيجة للتعلم والتدريب والخبرة، والتكيف مع المجتمع حيث أن الفرد منذ نشأته يمارس الوجود في كيان دائم التغيير والتبديل بحكم البيئة الخارجية ومتغيراتها.

ب‌.  صراع الجماعات في المنظمة:  يتمثل صراع الجماعات داخل المنظمة بطبيعة الصراعات الناشئة على مستوى الجماعات في المنظمة والذي يأخذ شكلين أساسين هما:

a.    الصراع بين الأقسام المختلفة.

b.    الصراع بين الاستشاريين والتنفيذيين.

ويمكن إيجاز العوامل الرئيسة التي تؤدي إلى هذا النوع من الصراع بما يأتي:

1.    التباين والاختلاف في مدركات الجماعات المتصارعة: تنشأ هذه الحالة من الصراع، عادة بسبب تعدد مصادر المعلومات التي تشترك في تحديد العمليات الإدراكية للأفراد أو الجماعات داخل الأقسام المختلفة.  كما تلعب وسائل تدفق المعلومات عبر شبكات الاتصال جوراً مهماً في تعميق أو تقليص حدة  الصراع الناشئة عن ذلك ونظراً لتأثر هذا النوع من الصراع بسبل نقل المعلومات ومصادرها وقنوات الاتصال المختلفة فإن إدارة المنظمة تستطيع السيطرة على هذا النوع من الصراع بين الجماعات من خلال استخدامها وسائل الاتصال الفاعلة والكفوء وتقليل درجة الضوضاء أو التشويش التي تصاحب عملية نقل أو تدفق المعلومات عبر القنوات المختلفة للاتصال.

2.    الاختلاف أو التباين في الأهداف:  يعتبر هذا سبب رئيس من أسباب الصراع بين الجماعات في المنظمة ويتأثر هذا النوع من الصراع بمتغيرين أساسين هما:

a.    محدودية الموارد المتاحة للمنظمة حيث كلما كانت الموارد البيئة محدودة، كلما أدى ذلك إلى زيادة درجة وعمق الصراع بين الجماعات في المنظمة.

b.    طبيعة الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها، إذ كلما اتسمت هذه الأهداف بالوضوح وعدم التعقيد كلما أدى ذلك إلى تقليص حدة الصراع والعكس صحيح.

c.     صعوبة اتخاذ القرارات الجماعية مما يؤدي إلى تعميق حدة الصراع بين  ا لجماعات ويتأثر هذا المتغير بثلاثة عوامل رئيسة هي:

                                                             i.      محدودية الموارد البيئية.

                                                           ii.      المستويات التنظيمية المختلفة التي تشارك في اتخاذ القرار.

                                                         iii.      درجة الاعتمادية بين الأقسام في إطار أعداد البرامج المختلفة للمنظمة.

 

 

3.     الصراع بين المنظمات:

تكاد لا تختلف الحالة التي تظهر بها صور الصراع بين المنظمات المختلفة عن طبيعة الصراعات التي تنشأ بين جماعات العمل ذاتها فالتباين بين المدركات والأهداف وسبل تحقيقها، إضافة لمحدودية البيئة مثل:  حجم الأسواق، وهيكل العرض والطلب، والأسعار، والقدرة الشرائية المتباينة للأفراد، وغيرها من العوامل الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والسياسية التي تؤدي إلى ظهور هذه الحالة من الصراع بين المنظمات المختلفة.

 

 

المبحث الخامس

إدارة الصراع

 

تلعب ممارسة إدارة المنظمة دورها في تحجيم حدة الصراع وتكييفه لخدمة المنظمة مما يعزز قدرتها الإيجابية على إدارة الصراع وتوجيها إيجابياً لتحقيق أهداف المنظمة.  وفي ضوء هذه المعارف الإنسانية المتطورة فقد أسهمت أساليب إدارة الصراع في تحقيق نتائج إيجابية كثيرة في مضمان نجاح المنظمة وتطوير سبل معالجتها للصراع.  وقد تطورت هذه الأساليب خلال العقود الأخيرة بشكل كبير، سيما وأن تطور نظريات المنظمة وإسهامات الدراسات الميدانية بهذا الخصوص قد هيأت للإدارة بعض سبل المعالجة.

 

 

 

 

لقد تناولت ظاهرة الصراع في المنظمة ما يأتي:

أولاً: دراسة فوليت:Mary Follet

تناولت فوليت ثلاثة طرق لمعالجة الصراع هي:

أ‌.       الغالب والمغلوب أي تغلب طرف على طرف أخر.

ب‌.  التفاوض عن طريق التنازل من قبل الطرفين.

ت‌.  التكامل وذلك بالبحث عن حل يرضي الطرفين.

 

ثانياً: دراسة مارج وسايمون:March and Simon

حيث لاحظ مارج وسايمون بأن معالجة الصراع تكمن فيما يأتي:

أ‌.       استخدام الأساليب العلمية في حل الصراع.

ب‌.  الإقناع.

ت‌.  التفاوض والتوفيق بين الأطراف المتصارعة.

ث‌.  السياسة ومحاولة زيادة قوة الطرف الضعيف في الصراع.

 

ثالثاً: دراسة بليك وموتون:Blake and Mouton

ويمكن تلخيص محتوى هذه الأساليب على الوجه الآتي:

أ‌.       الإخماد: قيام الإدارة بإصدار أوامرها لإنهاء الصراع، أو أن أحد الطرفين يصدر أوامره للطرف الآخر بهذا المعنى.

ب‌.  التلطيف:  التنفيس عن الصراع بمواساة الأطراف المتصارعة، واستخدام اللغة العاطفية.

ت‌.  التجنب أو الانسحاب:  محاولة توجيه الاهتمام عن الصراع إلى غيره من المجالات أو إهماله أو تغير الموضوع إلى غيره.

ث‌.  التوفيق:  التوصل إلى حل وسط بين الطرفين المتصارعين، يحقق لكل منهما مكاسباً جزئية.

ج‌.    تدخل جهة ثالثة:  أي تدخل جهة أخرى ليست طرفاً في الصراع لمحاولة حله، عن طريق التنسيق والتكامل والتعاون بين التنظيمات المتصارعة.

ح‌.    الانضمام:  أي ضم المتصارعين لجماعة جديدة مثل دمج شركتين متنافستين في شركة واحدة.

خ‌.    العملية الديمواقراطية: وذلك عن طريق الاجتماعات والندوات واللقاءات لتبادل وجهات النظر أو استخدام التصويت في اتخاذ القرارات.

د‌.      تبادل أو تناوب الوظائف:  حيث أن أشغال كل طرف لموقع الطرف المتصارع الآخر يجعله في موقع يمكنه من فهم المهمات والاتجاهات والمشكلات وبالتالي يسهل الحل.

ذ‌.      توسيع الأهداف : أي إضافة أو تنوع الأهداف الحالية بحيث تستجد أهداف أخرى يمكن التعاون على تحقيقها.

ر‌.     المجابهة، التعاون:  أي طرح الحقائق الموضوعية بين الأطراف المتصارعة وجهاً لوجه، في جو لا تسوده العواطف، والتواصل إلى قرار واقعي.  وقد يمكن انذاك التعاون في إيجاد الحل المشترك.

الفصل الخامس عشر

جامعة الأقصى

كلية العلوم الإدارية والمالية

 

نظرية المنظمة

الفصل الخامس عشر

 

إعداد: أ/ سيف شعبان عاشور

الفصل الخامس عشر

التخطيط والإبداع

 

 

المبحث الأول

الإبداع

 

أولاً:  مفهوم الإبداع وأنواعه:

يختلف مفهوم الإبداع عن الاختراع مع أنهما مفهومان مترابطان.  فالاختراع يعني إدخال شيء جديد لهذا العالم لم يسبق له أن وجد أو سبق إليه أحد، ويسهم في إشباع بعض الحاجات الإنسانية.  أما الإبداع فإنه يتضمن قيام منظمة ما بإنتاج سلع أو خدمات معينة أو استخدام طرق جديدة للمدخلات لم يسبق لها أن استخدمتها.  وهذا يعني إجراء تغييرات تكنولوجية معينة.  وتعد أو ل منظمة تستخدم هذه التكنولوجيا الجديدة في العمل مبدعة وعملها هذا يعني إبداعاً ولهذا فإن الإبداع يعبر عن طبيعة التغيرات التكنولوجية الجديدة في حين أن الاختراع هو جزء من عملية الإبداع ذاتها.  ومن خلال ملاحظة التطورات العلمية والتكنولوجية على مدار القرن الحالي فإنه يمكن التمييز بين ثلاث أنواع من الإبداع على الوجه الآتي:

1.    الأنظمة المعقدة والتغييرات التكنولوجية فيها، مثل الاتصالات، ونظم الأسلحة، والصعود إلى القمر... حيث أن مثل هذه العمليات تتطلب السنوات الجديدة والاستثمارات المالية الضخمة والجهود الكبيرة للقيام بها.

2.    الإبداع الذي ينشأ عن إجراء التغييرات الأساسية والمهمة التي تؤثر على سمات ومعالم المنظمة بشكل كامل.  إذ يصعب التنبؤ بمثل هذا النوع من الإبداع، كما أن له القوة الفاعلة في التأثير على مخرجات المنظمة.

3.    الإبداع الذي يعد ضرورياً ويحدث في جميع أنواع المنظمات، حيث ينشغل المهتمون في إجراء التغيرات التكنولوجية داخل المنظمة ومتابعة المشكلات قصيرة الأجل ذات العلاقة بالمنتوج مباشرة وتقليل كلفته والسيطرة على النوعية وتوسيع الخطوط الإنتاجية، وما شابه ذلك ويمكن معالجة مثل هذه المشكلات بشكل طبيعي من خلال التكنولوجيا المتعارف عليها لديهم.

 

ثانياً:  مراحل عملية الإبداع:

ومن خلال دراسة معالم الإبداع وآثاره يمكن إيجاز المراحل التي تمر بها عملية الإبداع بما يأتي:

1.    مرحلة التصور:  تبدأ الخطوة الأساسية للإبداع الناجح بفكرة جديدة أو تصور كامل للإمكانات التكنولوجية والاحتياجات المطلوبة، إضافة لدراسة المنافع الاقتصادية والاجتماعية التي يأخذها المبدع بنظر الاعتبار أو طبيعة الطلب المتوقع(المحتمل) ومقارنة المنافع المتوقعة بكلفة الإنتاج المطلوب.

2.    مرحلة تكوين الفكرة:  مرحلة تكوين الفكرة هي العملية الأساسية الثانية في مرحلة الإبداع حيث أن تصميم المحتوى يشتمل على تحديد الطلب المتوقع والتكنولوجيا المحتملة لتكوين التصميم.  وهذه الخطوة هي عمل مبدع وخلاق لتوحيد كل العوامل المطلوب اعتمادها.

3.    مرحلة معالجة المشكلة:  ترافق هذه الخطة عملية الإبداع بشكل مستمر حيث تصاحب ذلك ظهور بعض المشكلات أو المعوقات التي يجب أن تتخذ بشأنها المعالجات والحلول الممكنة لمواصلة فاعلية الإبداع.

4.    مرحلة الحل:  إذا ما نجحت نشاطات حل المشكلات، تأتي هذه المرحلة التي يكون الإبداع فيها قد وجد وتحقق نجاح المشروع المستهدف.  فإذا حقق المبدع المشروع من خلال الإمكانات التكنولوجية المتاحة سمي ها النوع الإبداع بالتبني.

5.    مرحلة التطوير:  تمثل هذه المرحلة إحدى صور عدم التأكد التي يواجهها المبدع، حيث أن إمكانية قياس الحاجة إلى التكنولوجيا المتوقعة لإكمال المشروع تكون غير معروفة عادة لذلك يحاول المبدع أن يحل مشكلات عدم التأكد من خلال الأخذ بنظر الاعتبار حاجة السوق والعقبات الإنتاجية المرافقة لذلك.

6.    مرحلة الاستعمال والانتشار:  تمثل هذه المرحلة الخطوة النهائية والأخيرة في عملية الإبداع، حيث يتم استعمال الإبداع أو انتشار فكرة الإبداع والنتائج المتحققة منها.

 

ثالثاً:  اتخاذ القرارات الجماعية الإبداعية:

هناك مجموعة متنوعة من أساليب القرارات الجماعية التي تنتهجها المنظمات المعاصرة لتشجيع الإبداع، يمكن اختيار ثلاثة أساليب منها:

1.    أسلوب الجماعة الإسمية.

2.    أسلوب دلفي.

3.    العصف الذهني: 

a.  تعريفه:  هو وسيلة للحصول على عدد كبير من الأفكار من جماعة من الأفراد، بوقت قصير في جلسة خاصة.  فكل الأفكار مرحب بها، وهي تتراوح بين الأفكار الذكية إلى المتطرفة التي تساعد كذلك في أثارة جو من المرح في هذه الجلسة الإبداعية.

b.  قواعد الجلسة:  هناك أربعة قواعد أساسية لجلسة العصف الذهني هي:

                                                             i.      التوقف عن إصدار الأحكام أو بيان وجهات النظر عن الأفكار المطروحة.

                                                           ii.      التصور الحر.

                                                         iii.      الاهتمام بكمية أو عدد الأفكار.

                                                         iv.      تلاقح الأفكار:  أي استفادة أي عضو في الجلسة من أفكار الآخرين في صياغة أو إعادة صياغة الأفكار المطروحة.

c.  مراحل وتفاصيل جلسة العصف الذهني:

أولاً:  طرح المشكلة ومناقشتها، بحوالي (10) دقائق وتقصر المدة بزيادة عدد الداخليين (الأكثر علاقة بالمشكلة).

ثانياً:  إعادة صياغة المشكلة عدة مرات.

ثالثاً:  اختيار إعادة صياغة للبدء بها، ثم تطرح الصياغات الأخرى تباعاً، كلما تناقص سبل الأفكار المطروحة أو جفت الجلسة.

رابعاً:  إثارة الحماس، أو تسخين الجو في الجلسة.

خامساً:  بدء العصف الذهني أي تدفق الأفكار وتعليق الأوراق التي سجلت عليها الآراء على الجدران، بسرعة.                   ولا بد هنا من تفادي التسجيل بأشرطة، وتفادي استخدام سكرتير وإلا تعكس الأفكار على الأشرطة الشفافة.

سادساً:  ضرورة سيادة جو المرح أثناء الجلسة.

سابعاً:  يفضل كتابة الأفكار مباشرة من قبل قائد الجلسة.

ثامناً:  تشجيع الأعضاء وإتاحة الفرصة الواسعة للمشاركة.

تاسعاً:  يمكن أن يعلن القائد عن دقيقة صمت، للتفكير، ثم تستأنف الجلسة، إذا تناقص تدفق الأكفار.

عاشراً:  يسمح بتسجيل فكرة جديدة، حتى لو كانت إعادة صياغة الفكرة مطروحة سابقاً، مع تغيير بسيط.

حادي عشر:  تشجيع طرح الأفكار المتطرفة.

d.  صفات العصف الذهني الناجح:

أولاً:  تركيب جماعة العصف:

·        أن تضم العضوية مزيجاً من الأعضاء من ذوي العلاقة بالموضوع أو المشكلة وممن ليسوا على علاقة بها.

·        تفاوت الخبرات لدى أفراد الجماعة.

·        التفاوت في الجنس:  ذكور وإناث، قدر المستطاع.

·        التفاوت في التركيب العمري قدر المستطاع.

·        إعطاء إشعار مسبق للجماعة حول عقد الجلسة.

·        منع وجود مراقبين، إذ أن كل الحاضرين يجب أن يشتركوا بالجلسة فعلاً.

·        تفاوت خبرات المشاركين من حيث تعرض بعضهم لتجربة العصف الذهني سابقاً.

ثانياً: خصائص القائد:

·        هو عضو في الجلسة وأكثرهم انشغالاً بها.

·        يسهم في تقديم الأفكار عندما يتباطئ التدفق الفكري.

·        يجب أن يشجع أية فكرة، ولا يقلل من أهمية أي منها.

·        لا يصدر الأحكام حول الأفكار أثناء الجلسة.

·        التجربة السابقة مهمة في تطوير قدرات القائد.

ثالثاً:  بعض فنون لعبة العصف:

·        تقييم نجاح الجلسة بمعيار عدد الأفكار، ثم إمكانية تنفيذها في المستقبل.

·        اختيار الموقع المناسب لغرفة(قاعة) الجلسة، بعيداً عن واقع العمل.

·        معالجة الأفراد الذين يحاولون احتكار تقديم الأفكار.

·        ترقيم الأفكار وترقيم إعادة الصياغات على الأوراق التي تعلق على الجدران.

·        عدم تحديد وقت إنتهاء الجلسة.

رابعاً:  التقييم:

×     أهمية تقييم نتائج الجلسة في ضوء أهدافها.

×     أهداف التقييم:

o       التوصل إلى عدد من الأفكار الجيدة لغرض التنفيذ.

o       إظهار التصميم على تنفيذ بعض الأفكار أمام المشاركين.

o       الانتظار ليوم أو يومين بعد الجلسة، ثم يجري التقييم.

o       هناك أسلوبان لتقييم النتائج أولهما: من قبل جميع المشاركين، حيث يطلب إليهم اختيار(10%) من الأفكار، باعتبارها أفضل الأفكار.  كما يطلب إليهم اختبار(15-10) فكرة متطرفة.  أما الأسلوب الثاني فهو التقييم من قبل فريق منتخب من قبل أعضاء الجماعة، يتولى تبويب الأفكار بمجموعات متجانسة واختيار(10%) منها كأفكار جيدة، وكذلك (15-10) فكرة متطرفة.

خامساً:  استمرار الاتصال بأعضاء الجماعة:

·        إعلام الأعضاء بالنتائج النهائية.

·        إعلام الأعضاء بتنفيذ بعض الأفكار في الواقع العملي.